統(tǒng)計數據顯示，項目失敗的比例非常之高。業(yè)界普遍認為有 59%到90% 的項目未能達到預期目標。在讀完托姆塞特 (Rob Thomsett) 的《極限項目管理》 (Radical Project Management)一書后，你就會重新領會上述這幾個方面。他寫道：“項目失敗是其所處環(huán)境造成的，而非項目本身?！表椖渴∈枪芾碚卟豢苫乇艿闹匾獑栴}之一。如果的確如此的話，很多項目—如果不是 59%-90%中的所有—最終失敗的原因是項目預期設置不當。項目可能已經達成了其原先設定的目標，但超出了預定的時間期限和預算。最后這兩點在很大程度上改變了項目失敗的含義。
企業(yè)通常借助問卷調查來研究項目失敗的原因，問題包括項目是否符合預期的范圍，是否嚴格按照里程碑執(zhí)行，或者是否完成了所有的項目目標。自負的項目經理很可能要為自己的一意孤行付出代價。要善于識別項目走向失敗的征兆，然后尋找切合實際的挽救舉措。
現在，讓我們對比一下托姆塞特與Project Management Institute對項目失敗下的定義。PMI認為，糟糕的項目進度規(guī)劃或預算是造成項目管理混亂的直接原因，而項目失敗的最終責任應當由項目經理(PM)承擔。
通常大家都會認為項目應當首先由訓練有素的PM進行管理。但多數情況是，管理項目的人同時還有其他職責。而問題也就由此而生，最終導致項目失敗。
1、識別項目走向失敗的征兆
要想項目起死回生，首先必須學會識別項目何時開始走向失敗的方法，并要承認客觀存在的問題，例如：
糟糕的項目規(guī)劃或項目規(guī)劃完全缺失。經驗證明沒有規(guī)劃的項目注定失敗。 如果沒有考慮到潛在風險，這些風險肯定會拖延你的項目。沒有清晰規(guī)劃的項目就沒有成功的可能。
在項目需求上未達成一致。在項目需求分析階段，沒有健全的文檔記錄，或者團隊成員對于項目目標沒有達成一致，造成項目目標不清晰。這些問題導致項目很難取得成功，因為沒有人真正清楚項目要達成何種目標才算成功。
缺少團隊參與。項目發(fā)起人、利益相關人員、團隊成員缺席項目團隊活動，或者不反饋有關項目的詢問。如果人們沒有積極參與到項目中來，一切都是空談。
項目結束點定義不清晰。你是否參與過某個持續(xù)一年的項目，并且每次被問到項目還要持續(xù)多久時，你都會說“還有兩三個星期吧”?如果不能設定項目結束點，項目將永遠不會結束;如果項目永遠不結束，就永遠不能真正取得成功。
不切實際的要求。如果有人給你三周時間加上三十美元的資金，還有五個七 歲大的孩子作為工人，要求你重新建造埃菲爾鐵塔，你肯定會笑掉大牙。為項目制定的許多要求就是這樣荒謬。永遠無法完成的項目需求注定會失敗。
未能使項目停止或未能重新規(guī)劃項目。無論何時任命新的項目經理，他的首要任務就是把項目停下來，了解項目當前進行到什么地步，或者重新在紙面上對項目進行規(guī)劃。如果項目團隊反饋說項目幾乎就要完成了，或者說他們現在太忙沒有時間規(guī)劃，表明項目正在走向失敗。每個團隊都必須能夠隨時停止項目，并重新思考項目規(guī)劃。
奇怪的是管理者總是重復犯同樣的錯誤。項目管理流程的核心是持續(xù)改進，但項目最終失敗卻是由于同樣的原因。不幸的是這樣的結局很難改變，除非改變項目規(guī)劃或項目預期的制定方式。
2、尋找切合實際的挽救舉措
盡管項目失敗是很多公司的大問題，但是并不應該因此而放棄。一定有方法可以使項目起死回生。
傾聽他人的聲音。項目走向失敗的時候，首先要糾正的是溝通問題。