一年之前，公司開始承接一個較大的信息工程監(jiān)理項目，監(jiān)理工作轉入軟件監(jiān)理階段，考慮到軟件項目自身的特點，業(yè)主單位及時更換了項目負責人，此時，承建單位項目經理由于個人原因離職，承建方無奈只能臨時選派另一位項目經理，他熟悉項目顯然需要時間，而且與各方打交道也都需要時間、精力和經驗積累。
剛剛開會討論過該項目面臨的問題，監(jiān)理單位總經理也對該項目表示出了擔心; 面對人員頻繁變更的困境，Z公司領導又多次開會強調項目經理責任心的重要性，“在其位，就要謀其政”，話雖這樣說，Z公司領導心里很清楚，這個項目的監(jiān)理雖然暫告一段落，但下一步恐怕會有很大的困難要面對。不料，新年伊始，Z公司的監(jiān)理方項目經理(總監(jiān)理工程師)趙經理忽然提出辭職，Z公司領導層頗為頭疼，一時間Z公司上下人心惶惶。
1、人員變更導致的問題
信息系統(tǒng)工程監(jiān)理由業(yè)主單位、承建單位和監(jiān)理單位三方共同完成，所以需要三方營造充分協商一致、共同為實現項目目標而努力的氛圍。但在現實情況下，這種氛圍的創(chuàng)造和維系非常不容易做到。歸根結底筆者認為信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中人員是否變更的因素極大影響著這種氛圍的維系。
根據現實情況的不同，“人員變更”可以分成兩類：基于項目需要的人員變更和突發(fā)性質的人員變更;針對這兩類變更，需要采取的措施也各不相同。
?、贅I(yè)主方人員變更而導致的問題：在實際的信息系統(tǒng)工程監(jiān)理過程中，由于信息系統(tǒng)復雜，業(yè)主單位往往會選擇幾個人分工合作，每個人對項目的某一階段或某一部分負責，另外還可能委派一位負責人對整個項目負責。比如在硬件設備集成階段由A負責，在軟件實施階段由B負責，單位一把手對整個項目負總責，并綜合協調各方資源;這樣在兩個階段的臨界點上，就存在基于項目需要的人員變更問題。
這一問題可能對項目進展產生較大影響的原因在于，雖然人為對項目進展劃分了里程碑或臨界點，但整個項目必然是一個整體，而不能分隔開來;在軟件實施階段，出現一些硬件設備方面的問題，監(jiān)理方認為A是有責任的，但他會推托說早就與B進行了工作交接，軟件階段的問題請直接找B解決。監(jiān)理與B溝通時，他會推托說硬件設備方面的問題屬于A負責。這樣推諉下去，項目建設的效率性必然受到挑戰(zhàn)。實際上，這里也考驗著監(jiān)理方的管理智慧和經驗積累。
②承建方人員變更而導致的問題：承建方作為項目的具體建設者，是項目信息的最初發(fā)出者，其項目經理或項目主要負責人發(fā)生變更的情況往往具有一定的突發(fā)性質，對項目建設的影響也可能是最大的，需要加以更多的關注。
?、郾O(jiān)理方人員變更而導致的問題：監(jiān)理方在項目中起著重要的作用，控制著成本、進度、質量，進行合同、知識產權兩方面的管理，并協調各方。由于知識結構、專業(yè)、經驗等方面的原因，在項目進展中，監(jiān)理方綜合掌握著項目的成本狀況、進度與質量情況等重要項目信息，并應及時將這些信息上報給業(yè)主單位，由此可見，監(jiān)理方項目經理(或總監(jiān)理工程師)的變更對項目進展會產生較大的影響，這種影響的極端情況就是項目建設回到業(yè)主方——承建方兩方建設模式，其影響是顯而易見的。
2、針對具體情況 分頭解決問題
監(jiān)理中人員變更而導致的問題是客觀存在的，針對這些問題，我們要努力把握問題的實質，本著理論與實際相結合的基本原則，分析并解決問題。
?、贅I(yè)主方人員變更一般是由于項目建設需要而發(fā)生的，如前所述，業(yè)主單位人員變更的性質一般為基于項目需要的人員變更，雖然對業(yè)主單位來說利大于弊，但對整個項目進展和項目