恰恰相反，它意味著直奔目標(biāo)而去(強調(diào)適合性)。由此可見，變化是無心而至，調(diào)整是有意為之。
哈佛商學(xué)院教授羅布?奧斯丁(Rob Austin)和同事李德文(Lee Devin)共同執(zhí)筆發(fā)表了《藝術(shù)性管理》(Artful Making)一書。書中提到一個價值1.25億美元的IT項目最終失敗的案例。失敗的原因正是由于合作企業(yè)一味堅持原計劃，亦步亦趨死板執(zhí)行，拒絕用調(diào)整來應(yīng)對突發(fā)的變化而造成的。書中寫道：“‘為工作制定計劃，然后按照計劃做事’成了讓他們盲從的真言，直接導(dǎo)致團隊采取了毀滅性的做法，帶來慘重的代價?！?在商界，人人都以為這種問題很少發(fā)生，可實際上卻非常普遍?！?/span>
隨機調(diào)整的幅度取決于三點：產(chǎn)品、步驟和人。首先團隊成員應(yīng)該團結(jié)敏捷，面對變化應(yīng)該持有正確的態(tài)度。其次，采取的項目步驟和實施辦法，要有利于團隊在遇到突發(fā)變化時進行隨機調(diào)整。最后還要有能夠進行自動測試的高品質(zhì)產(chǎn)品編程。你當(dāng)然可以用陳舊的產(chǎn)品編程，也可以選擇不敏捷的團隊，但這樣一來想要調(diào)整就非常困難。因此，如果團隊想做到敏捷和隨機應(yīng)變，以上三點缺一不可。
每一個項目都有其已知的條件和未知的因素，有其確定的一面以及不確定的一面，因此每一個項目都必須在計劃和隨機調(diào)整之間取得平衡。這種平衡是必須的，因為項目可以是生產(chǎn)性的，也可以是開發(fā)性的，還可以是介于兩者之間的。生產(chǎn)性的項目不確定性很低，而開發(fā)性的項目卻是高度不確定的。開發(fā)性項目強調(diào)預(yù)見性，項目執(zhí)行的過程，就是朝著預(yù)見的方向探索前進的過程，而不是制定出嚴密周詳?shù)挠媱潱缓髧栏駥嵤┑倪^程。也就是說，計劃或調(diào)整，不能說孰對孰錯，管理者應(yīng)根據(jù)項目自身的具體情況、具體條件，作出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。
影響選擇的另一個因素是試點成本，即做實驗的成本問題。這樣一來，項目的計劃、構(gòu)架和設(shè)計等，就隨著產(chǎn)品的開發(fā)進度，同步前進，同時變化。如果像之前提到的，試點工作成本較低的話，就有利于管理者作出隨機調(diào)整的管理選擇。盡管對創(chuàng)新非?？是?，但如果試點成本過高，也會限制管理者，從而加大對項目進行預(yù)估性判斷。