復催促，甚至“哀求”，工作執(zhí)行的效果也難免大打折扣。
2、做正確的事
找到了問題的根源，就要從根本上解決。首先，我們要搞清楚“團隊”的概念。在《PMBOK 指南》中，項目團隊被定義為“包括項目經(jīng)理，以及為實現(xiàn)項目目標而一起工作的一群人”。這樣的一個群體中，不僅有項目經(jīng)理及其身邊的若干骨干成員，還包括開展項目管理活動的團隊成員，執(zhí)行工作以創(chuàng)造項目可交付成果的團隊成員，為項目管理計劃的制定或執(zhí)行提供支持的專家，將要接受項目可交付成果或產(chǎn)品的、組織派出的、協(xié)調工作、提出需求建議的用戶/客戶代表，根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服務的供應商以及其他業(yè)務伙伴等。如此眾多的相關方都被納入“團隊”的范疇，是因為他們都要為項目目標的實現(xiàn)完成具體的工作，提供直接的服務。
與項目經(jīng)理需要得到項目章程/任命書的正式任命同理，團隊成員也需要得到項目團隊的正式接納。這樣做，能讓團隊成員從項目一開始就清楚地知道自己的特定身份——某項目團隊的成員，自己在這個項目中將承擔明確的責任和工作。對自己身份的明確認定，既可以方便及時安排和調整自己的分內工作，更有助于提升人們對這一特定身份的接納與認同，而不再將其視為“額外的”麻煩和干擾。而適當?shù)摹皟x式感”更有助于增強團隊成員的責任感、使命感，比如來自項目經(jīng)理的“聘請書” (可以是紙質的，也可以是郵件方式)，面對面的項目啟動會、項目例會等。
項目是個獨特的、臨時的任務，項目團隊也是一個開放的、動態(tài)的組織。一個合格的項目經(jīng)理，不但要確保項目工作分解結構的每一個工作包都有明確的責任人，更要確保提前賦予這些責任人正式的項目團隊成員的身份和角色。
隨著工作的推進，一些成員將加入團隊，一些成員會離開。項目經(jīng)理應該隨時關注團隊狀態(tài)，及時修訂團隊成員的構成，合理安排工作，及時釋放資源。只有真正做到“找正確的人，做正確的事”，項目經(jīng)理才能最大程度上得到工作責任人的認可和支持，項目工作才有可能被認真地對待和執(zhí)行。