6、選擇均衡方案。
例如，當(dāng)公司接到新項目后，分管項目的副總裁將為項目委派一位項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理可以同時管理幾個小項目，但大型的項目就要有專職的項目經(jīng)理來負責(zé)。接下來項目經(jīng)理就要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商，從各個部門中為項目分配工作人員。這些人員根據(jù)實際需要為項目工作一定時間，其中部分人員專職為項目工作，其他人員只為項目某一部分工作，甚至只在項目中出現(xiàn)一兩次，這要根據(jù)項目何時需要他們的技術(shù)以及項目預(yù)算允許他們工作時間長短而定。如果項目人員未被利用的時間累計很多，那么，即使每個項目在預(yù)計的時間內(nèi)完成，公司也可能虧損。因此在其他項目即將結(jié)束的同時，公司應(yīng)不斷獲得新的項目，以便使員工有較高的實際工作時間率。從行政關(guān)系上來說，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理處于同一地位，同時領(lǐng)導(dǎo)著項目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備（包括人員、資金、時間等）等問題上產(chǎn)生沖突。
四、如何解決這一問題呢？
首先從企業(yè)內(nèi)部應(yīng)明確項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)，保證在項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡。
在矩陣型組織中，項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，項目經(jīng)理的職責(zé)是確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃）、多少費用（預(yù)算）等問題，以實現(xiàn)項目目標(biāo)，使客戶滿意、使領(lǐng)導(dǎo)滿意。具體的工作內(nèi)容包括：作好工作結(jié)構(gòu)分析（WBS），確定那些工作由公司內(nèi)部完成，那些工作由承包商完成；同時組建項目團隊；制定進度計劃及預(yù)算，為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算；并監(jiān)控項目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項目目標(biāo)完成。
而部門經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負責(zé)。具體的工作內(nèi)容包括：在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員；確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)；按照項目的質(zhì)量及技術(shù)要求準時完成。部門經(jīng)理是部門內(nèi)人員的工作任務(wù)的監(jiān)控者，并根據(jù)各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等，進行重新配置。如果項目進度落后，無法按客戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調(diào)派人員補充到這些項目中去。
其次，當(dāng)兩者之間的沖突難以解決時，就必須有更高層的管理人員出面解決。
這里分管項目的副總裁，作為項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，在矩陣組織中的角色十分重要。
最后，要明確團隊成員匯報關(guān)系和匯報內(nèi)容。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的項目團隊成員有兩層匯報關(guān)系：臨時性的項目經(jīng)理（業(yè)務(wù)上）和相對永久性的部門經(jīng)理（行政上）。一般說來，這些人員對他們所在的部門有較牢固的忠誠，但項目團隊也需要他們的忠誠奉獻。
只有了解了項目所在的企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境，才能對項目重要性、項目對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，才能夠共同管理好項目。相反地，假如項目經(jīng)理僅僅關(guān)心自身項目的完成，或者部門經(jīng)理只注重本部門的局部利益，那么犧牲的一定是企業(yè)的整體利益，最終也必然阻礙項目的執(zhí)行，損害部門的利益。為了達到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時，項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在整個企業(yè)的高度上對項目加以認識和理解。