際上設(shè)計階段和實施階段就延長至11個月了。很顯然，要想通過甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖這樣的項目管理工具調(diào)整出2個月的有效時間，那是很難的。
二、進度應(yīng)與項目范圍、成本、質(zhì)量、采購進行協(xié)調(diào)
美國項目管理學(xué)會(PMI) 的最大貢獻就是將項目管理規(guī)范為九大知識體系：項目整體管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理。其中，項目整體管理從本質(zhì)上講，就是從全局的觀點出發(fā)，以項目全體利益最大化作為目標(biāo)，以項目各專項管理的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一為主要內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。
我們開展項目管理就要有項目管理的觀念，就要有項目各要素、項目各專項管理進行綜合、協(xié)調(diào)和集成的觀念。
首先，項目范圍會影響項目進度。一般來講(指假設(shè)其他要素不變，下同) ，項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時越長;反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務(wù)越少，項目耗時越短。那么，如果我們項目進度很緊張，或者進度拖延非常嚴(yán)重，我們就可以考慮與客戶討論，是否能夠?qū)⒎秶M行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進度就能得到有效的縮短。
同樣地，項目成本、質(zhì)量也都會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設(shè)備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當(dāng)然，進度與成本不是線性替代關(guān)系，成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。
最后，如果項目不能按進度完成，可以考慮有些原定項目組內(nèi)部自己完成任務(wù)是否可以外包出去，這就是項目采購管理與進度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。當(dāng)然，采用分包，有時會增大項目的風(fēng)險，特別是供應(yīng)商未經(jīng)過認真評估時。
從上面的論述可以知道，縮小項目范圍、降低項目質(zhì)量、借用采購資源的分包，以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對于進度是第一約束的項目，上述專項管理之間協(xié)調(diào)的觀念是非常重要的。顯然，在考慮進度縮減時，可以整體考慮上述各專項管理之間協(xié)調(diào)，也即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本。當(dāng)然，其中的“部分任務(wù)”是需要項目組認真分析的。
三、縮短團隊組建與磨合時間有助于加快進度
任何一個項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團隊解散，項目團隊一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。
在組建階段(又叫形成階段) ，項目組成員從各個方面抽調(diào)或招募而來，每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么? 其他團隊成員的技術(shù)、人品都怎么樣? 每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔(dān)心他們在項目中的角色是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。
進入磨合階段(又叫震蕩階段) ，項目成員們開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，開始緩慢推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù)比預(yù)計的更繁重或更困難，成本或進度計劃的限制可能比預(yù)計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。工作過程中，每個成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生了更多的疑問。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。
經(jīng)受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段(又叫規(guī)范階段) 。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，項目規(guī)程也得以改進和規(guī)范化。控制及決策權(quán)從項目經(jīng)理移交給了各活動或工作承包的負責(zé)人，團