從理論上講，項(xiàng)目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴(yán)格按照項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃來開展工作就應(yīng)該取得令人滿意的結(jié)果。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別分析;以此為基礎(chǔ)，項(xiàng)目規(guī)劃階段制訂了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。但在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作過程中，這恰恰是最容易出問題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：
　　1) 項(xiàng)目執(zhí)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，一些原本存在的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn);一些原本不存在的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。
　　2) 項(xiàng)目管理組在項(xiàng)目執(zhí)行過程中通常會(huì)陷入到項(xiàng)目日常管理的瑣碎工作中。項(xiàng)目執(zhí)行過程已經(jīng)把項(xiàng)目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項(xiàng)目經(jīng)理縱有控制未來風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)烈愿望，無奈項(xiàng)目執(zhí)行自身的壓力導(dǎo)致其必須先著手眼前的項(xiàng)目布局，至于未來項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)且不聞/不問才好。當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理還是會(huì)經(jīng)常想想未來潛在的風(fēng)險(xiǎn)的，但應(yīng)對(duì)策略是且等風(fēng)險(xiǎn)變成問題找上門再說。 目經(jīng)
　　3) 在風(fēng)險(xiǎn)處置過程中，由于原來風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中具體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)處置不力。而此時(shí)如果項(xiàng)目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項(xiàng)目管理層帶來風(fēng)險(xiǎn)管理的嚴(yán)重挫折感。故此項(xiàng)目管理層難以再投時(shí)間和精力在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理上。
　　凡此種種，無不是執(zhí)行層面風(fēng)險(xiǎn)管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項(xiàng)目管理計(jì)劃束之高閣。事前風(fēng)險(xiǎn)管理又變化為事后亡羊補(bǔ)牢式的管理。而這又導(dǎo)致客戶和實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)雙方都不得不投入更多的時(shí)間、人力、物力和財(cái)力去化解危機(jī)，最終導(dǎo)致事倍功半的消極結(jié)果。 ininpm.net
　　解決“知易行難”問題的最好辦法其實(shí)也是最簡(jiǎn)單的辦法，其實(shí)就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對(duì)所有已確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行記錄，并定期給出分析從而確定各風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)別，然后對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)條目給出建議的處置計(jì)劃、負(fù)責(zé)人員、希望解決的完成時(shí)間。同時(shí)對(duì)識(shí)別出的新的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)記錄在案，而對(duì)可以關(guān)閉的風(fēng)險(xiǎn)，則標(biāo)記其為“已關(guān)閉”、同時(shí)給出關(guān)閉的確切時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)閉的確認(rèn)人。 目經(jīng)理圈子
　　需要指出的是：任何項(xiàng)目成員包括項(xiàng)目經(jīng)理，在多項(xiàng)任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進(jìn)行取舍時(shí)，往往主要精力會(huì)關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對(duì)于未來才可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢(shì)必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。
　　其實(shí)這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們?cè)趬毫γ媲安扇〉姆浅Ｗ匀坏囊环N應(yīng)對(duì)策略。盡管不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這一天性盡管無可后非，但在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，項(xiàng)目管理層應(yīng)該予以充分的認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行有效的規(guī)避。為此，從項(xiàng)目組織的角度建立日常規(guī)范的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制(定期會(huì)議/溝通/通報(bào)等方式)就成了極為重要的工作了。這樣可以通過組織的行為去避免個(gè)人行為中的薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)勢(shì)與個(gè)人優(yōu)勢(shì)的恰當(dāng)結(jié)合，并以組織行為去督促項(xiàng)目管理層能持續(xù)不斷地對(duì)項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理。
　　項(xiàng)目結(jié)案通常會(huì)帶來一種錯(cuò)覺，似乎只要能把結(jié)案會(huì)一開，客戶方和項(xiàng)目實(shí)施顧問方一切就都萬事大吉了。但真正做過項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，項(xiàng)目結(jié)案其實(shí)是項(xiàng)目最危險(xiǎn)的階段：此時(shí)所有的系統(tǒng)內(nèi)容都已經(jīng)展示給最終用戶，而此階段產(chǎn)生的問題更需要以盡可能快的速度予以響應(yīng)或解決。但此時(shí)無論在時(shí)間上還是經(jīng)費(fèi)上留給項(xiàng)目組的空間已經(jīng)非常有限。
　　圍繞項(xiàng)目結(jié)案的工作需要考慮結(jié)案前系統(tǒng)上線過程的風(fēng)險(xiǎn)，還需要考慮項(xiàng)目結(jié)案后系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)期間可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。但無論是結(jié)案前還是結(jié)案后的風(fēng)險(xiǎn)都必

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