，因為我之前幫很多公司還專門建立過風(fēng)險管理體系。當我們在建立風(fēng)險管理體系的時候，從第一步開始識別風(fēng)險的時候就會發(fā)現(xiàn)，很多的時候這個風(fēng)險難管的原因，并不是因為這個風(fēng)險真的管不了，而是從一開始大伙兒就沒講清楚，尤其很多的時候，開始大家經(jīng)常講一些非常宏觀的、泛泛的風(fēng)險。就像我們說的什么資源不足、時間不夠，我們說這風(fēng)險沒法管，他必須得把這個風(fēng)險進一步的拆分，拆分到是說這個風(fēng)險是什么原因造成的，發(fā)生了一個什么事件，到底造成了什么樣的影響?在每一個點上能發(fā)現(xiàn)這個風(fēng)險出現(xiàn)，風(fēng)險事件是什么的時候，我們才能產(chǎn)生對策。
所以我一直認為風(fēng)險管理，不好管的原因是因為從一開始大家就沒有認真的去分解這個宏觀的風(fēng)險，當我們把風(fēng)險分解到一個非常小的事件上的時候，才能產(chǎn)生對策。再有一個就是說這風(fēng)險管理啊，最后必須落實到人，這是咱們國家的特點，不能落實到人，也不能落實到崗位，只有當風(fēng)險的對策落實到人的時候，這件事兒才有可能被管起來。
2)問題：當項目經(jīng)理遇到比較強硬的乙方的時候，如何進行有效的溝通和管理項目，讓其符合甲方的要求順利交付?
肖楊老師：我自己是甲方乙方都做過，之前站在兩個角度看這個問題，后來其實還挺有心得體會的。我自己的體會是，這個甲方和乙方在一起的時候啊，說白了就是看誰更明白這件事。通常呢更明白一點的這一方他可以影響不是特別明白的那一方。如果現(xiàn)在是說我做甲方的，我遇到強硬的乙方，這個時候強硬的其實只是他的一種工作態(tài)度。很多的時候呢，如果我們能夠比乙方更明白項目怎么做更好的時候，我們其實才能夠去影響他的思考方式。
所以這個意味著，大家知道這個咱們國家的文化特點啊，其實不管是咱們國家還是國外，它是類似的。就是說如果當我們想能進行有效的溝通跟管理項目的前提，是說我們必須得比我們的乙方更明白這個項目怎么管更好。所以這也意味著我們多做工作，從另外一個角度換位思考，那必須得站在乙方的角度去想想，他的難處是什么?咱們國家有句話叫“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。很多的時候呢，我們遇到強硬的乙方的時候呢，意味著人家是把我們當敵人了，當對手了，這個其實是不應(yīng)該的，對于項目經(jīng)理來說，項目經(jīng)理所需要鍛煉的一個非常重要的特質(zhì)就是，項目經(jīng)理要讓所有的人都不把自己當對手，項目經(jīng)理最怕的是說把自個兒變成所有矛盾的焦點。所以這個項目經(jīng)理啊，他有時得練的，能學(xué)會點練太極。練太極是什么概念?就是說我們大家不要把矛頭集中到自個兒身上，我們要讓所有人認為說我們跟他是一伙兒的才行。
很多時候修煉平衡目的的背后，其實也是為了能夠去找到一個雙贏的手段，當找到一個雙贏的方案的時候，其實更容易幫助大家實現(xiàn)平衡。所以遇到強硬的乙方的時候，一樣的，首先先嘗試站在對方的角度思考，然后盡量用對方能夠接受的方式去說服他，實現(xiàn)一個雙方都能夠差不多接受的方案，這個時候呢，其實才更容易順利交付項目。
如果我們希望，我們能夠讓別人認為我們對人家沒有敵意，那這時候我們其實首先能夠站在人家的角度思考，能夠知道他的難處是什么?他強硬的原因是什么?所以很多的時候呢，我們認為做項目經(jīng)理，他要特別擅長找這種雙贏的措施，不是說自個兒取得了勝利，而是說我們找到了一個什么樣的方案，大家都能夠獲利，這個時候的雙贏的方案，其實也是我們說平衡啊。