要讓項目領(lǐng)導(dǎo)人員只能從一些人員的小報告來了解情況，而小報告中因項目的推進，對各部門和各人的工作方式會產(chǎn)生較大的改變，難免會有一些抵觸情緒，往往是些對項目不利的信息，而借助周報會，著眼于項目整體進行報告，可以更多的傳達(dá)項目正面的信息，利于項目的推進。
做為周報的延伸，每個月度，還應(yīng)該召開一次大規(guī)模的月度總結(jié)會，在更大范圍內(nèi)傳播項目情況。另外說明下，做為例會，是要求客戶每天要開的，無論實施顧問是否在現(xiàn)場，而周報告配合實施顧問在現(xiàn)場的時間會好些。月度的總結(jié)會議，雙方項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員都應(yīng)參加。注意，所有會議之前，應(yīng)就會議通報內(nèi)容達(dá)成一致，要求在會前安排時間與項目組主要領(lǐng)導(dǎo)進行簡單溝通，這點非常重要，這也是顧問要掌握的“如何組織和召開會議”的一個基本技能要求了。
例會和周報制度可以視做一個項目組雙方溝通的平臺，如果沒有這個平臺，客我雙方項目組人員往往會陷于茫茫大海中，為解決問題而解決問題，不知道何時才有實施完成之時，容易喪失目標(biāo)，丟失方向，對項目的進展極為不利。
在一些項目中，會出現(xiàn)這樣一個情況：整個項目從頭至尾沒有一份正式的檢查與報告，到項目結(jié)束時，客戶項目領(lǐng)導(dǎo)小組長收到一份項目驗收報告，要其簽字認(rèn)可實施工作完成。試想，如果你是這位領(lǐng)導(dǎo)，你會簽這個字嗎？
4.做好檢查和總結(jié)工作
在PDCA理論中，首先確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃，然后就是執(zhí)行，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容，接著是檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注重效果，找出問題，再行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)中。
同樣，項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）的五個過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾中，在做好項目規(guī)劃后，接下來也是執(zhí)行，然后呢？它也是有一個控制的過程，要采取項目績效測量手段并且分析和確定項目是否符合項目計劃的過程，如果發(fā)現(xiàn)項目開展工作出現(xiàn)了偏差，就會采取糾正措施使項目活動符合項目計劃。這可能會需要再次審核規(guī)劃的過程以便再次確認(rèn)項目的目標(biāo)。
在項目，可以每周對整個項目的推行情況進行一次檢查，檢查工作不僅僅只是在里程碑的節(jié)點時才需要做的！檢查要結(jié)合下面講的“建立并執(zhí)行周報和月度報告制度”，在每次檢查后要及時召開項目小組會議。
我們不難發(fā)現(xiàn)，項目管理的過程組其實和PDCA理論一樣。沒有認(rèn)識到檢查的重要性：檢查是必須的，是對前期工作經(jīng)驗和不足的總結(jié)，用來指導(dǎo)下一階段的工作，避免發(fā)生的錯誤再次發(fā)生，促進項目更順利的推行?？墒?，在實際的項目中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)顧問沉陷于處理細(xì)節(jié)的問題了，或者說是技術(shù)性的問題，而沒有去做Check的工作，問起來，大多的回答是太忙了，沒有時間做，表達(dá)的意思是那不重要，其實是進入了誤區(qū)了。