科室的科長;重要一點的項目，項目第一經(jīng)理是部門經(jīng)理，第二經(jīng)理是科長;對于重大項目，則可能項目經(jīng)理是技術老總，下面則按照職位排序。于是，可能某個科長是六七個項目的經(jīng)理，部門經(jīng)理是三四個重要項目的項目經(jīng)理，技術老總則是某個重大項目的項目經(jīng)理。而在實際的項目研發(fā)過程中，這些領導很少參與，多數(shù)是開開會，有的甚至從來都不曾參與研發(fā)。
我不否認領導有做項目經(jīng)理的能力，而且實在地說，企業(yè)研發(fā)部門領導多數(shù)都是從項目經(jīng)理中提拔出來的。領導兼職項目經(jīng)理的主要原因是一方面領導因為出身于項目經(jīng)理，因而常常忽略了角色的轉變而習慣性地繼續(xù)項目經(jīng)理;另一方面是由于企業(yè)一般對項目成果重視，取得成果則項目經(jīng)理名利雙收，于是部分領導為了獲取名利而自封為項目經(jīng)理。
部門領導兼職項目經(jīng)理，會導致以下缺點：
1、 影響領導的工作效率。作為部門領導，有很多的職位職能，如部門人員的工作安排、部門間的溝通聯(lián)絡等。兼職做項目經(jīng)理會造成時間緊迫，無法兼顧。
2、 影響項目的進度及效率。領導的大部分時間花費在領導職能上或者由于管理項目太多。對于各個項目來說，影響了決策計劃的及時性。同時由于領導重要的是人際技能及概念技能，可能會有某些領導的技術技能相對不足，因此會影響項目的成功。
3、 影響領導的項目監(jiān)督職能。作為領導，有一項重要的職能是監(jiān)督職能。這是項目成功與否的保障，也是企業(yè)研發(fā)考核制度合理實施的保證。領導同時又是研發(fā)項目經(jīng)理，則項目的成功與否相當于依賴領導的自我監(jiān)督。吳家麟曾說過，自我監(jiān)督等于沒有監(jiān)督，沒有的對項目的監(jiān)督，研發(fā)管理也便失去意義。許多企業(yè)研發(fā)出的成果依然漏洞百出，和缺少應有的監(jiān)督職能不能說沒有關系。廣西合浦一大橋的塌陷，固然是由于貪官的貪婪。但我想，如果他不是項目負責人，而僅僅只是監(jiān)督項目的執(zhí)行，則造成災難不一定會有這么大。
4、 影響項目成員的積極性。作為項目經(jīng)理的領導，在具體研發(fā)過程中參與一般不會太多，而企業(yè)的項目獎勵制度一般對項目經(jīng)理加以重獎，專利、成果等也都是將項目經(jīng)理作為宣傳的目標，這樣造成分配的不公平;同時，由于項目經(jīng)理也掌握著考核權力，因此獎勵制度的公正也值得懷疑。長此以往，會降低項目參與人員的創(chuàng)新積極性，多數(shù)是敷衍了事。還會造成企業(yè)的項目獎勵制度流于形式，由激勵因素轉變成為保健因素。
二、部門領導的主要任務
在企業(yè)研發(fā)項目管理過程中，領導的主要任務首先是配合人力資源部門培養(yǎng)高素質的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理由領導任命，直接對領導負責，領導則通過對項目經(jīng)理的選擇來影響項目的實施。因此，培養(yǎng)高素質的項目經(jīng)理對于領導進行研發(fā)管理工作有著舉足輕重的意義。
其次是和外部門協(xié)調，滿足項目的各種資源要求。項目經(jīng)理的權力多數(shù)是臨時授權，且權力受項目的重要程度影響。領導一般比項目經(jīng)理擁有更多的權力及更強的溝通能力。要想更好地實施項目，領導的支持必不可少。
再次是監(jiān)督并考核項目的執(zhí)行狀況，隨時了解項目的實施進度，并依據(jù)項目要求來考核項目組的目標是否偏離了組織的目標，并將考核記錄作為實施項目獎勵的依據(jù)(注意不是考核每一個項目組成員，是考核整個項目組，項目組內(nèi)的考核應當由項目經(jīng)理執(zhí)行)。
作為領導，應當從宏觀的角度來進行研發(fā)管理，間接影響項目的實施，正如國家不能具體干預某個企業(yè)的活動一樣。也只有如此，項目經(jīng)理才能成為真正的項目經(jīng)理。