目集路線圖的重要輸入。與多項目的管理不同，項目集的收益實現(xiàn)管理提供的分析方法，幫助我們不僅明確了項目集各個組件需要交付的使能成果，還將與之相關(guān)的商業(yè)變革措施也納入了項目集組件的管理范疇，并且為各項目集組件明確了必須努力實現(xiàn)的收益目標(biāo)。這使得項目集內(nèi)的各組件不是簡單地交付項目輸出，同時也對中間收益的實現(xiàn)負(fù)責(zé)。而收益依賴地圖中除了這五種顏色圈外的部分，則作為項目集管理活動由項目集管理團(tuán)隊直接進(jìn)行管理。
當(dāng)然，圖2所示的項目集組件只是一個雛形，更深入分析項目集各組件內(nèi)的技術(shù)、組織、資源等多方面的依賴關(guān)系，還會進(jìn)一步優(yōu)化、拆分或組合成更合適的項目集組件，但是收益分析和規(guī)劃方法提供了設(shè)計項目集組件的明確的戰(zhàn)略聚焦方向。
由此可見，應(yīng)用收益依賴地圖來分析和規(guī)劃收益，使得收益實現(xiàn)的思路更加清晰，它是制定收益實現(xiàn)計劃的核心內(nèi)容。收益實現(xiàn)計劃中會將上述收益分析過程輸出的分析結(jié)果進(jìn)一步加以整合，增加治理方法等策略，成為項目集管理計劃的重要組成部分，它為漫長的收益實現(xiàn)之旅提供了很有價值的路數(shù)。
收益交付——項目集收益實現(xiàn)的主體施工過程
收益的交付過程往往是與收益的分析和規(guī)劃階段不斷地迭代進(jìn)行的，這主要源于項目集的復(fù)雜性和多變性。要使得收益具有時間價值就必須及時并充分地實現(xiàn)收益，因而在收益交付階段，要想判斷收益的執(zhí)行情況，就需要定期地將由項目集組件和項目集本身交付的真實收益與預(yù)期收益進(jìn)行對比和評估，并考慮到整個商業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化，這樣才能及時保持收益與組織的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。
評估的一個關(guān)鍵方面就是要考慮項目集組件甚至整個項目集本身是否仍然可行。如果項目集價值主張已然發(fā)生改變，例如，項目及整體的生命周期成本將超過項目預(yù)期收益，或者收益交付時間太遲導(dǎo)致機(jī)會窗口不再存在的時候，就需要及時終止項目集組件或者整個項目集，從而防止組織資源的浪費(fèi)。項目管理者聯(lián)盟文章
當(dāng)然，更多的情況是各種變化導(dǎo)致的收益評估結(jié)果產(chǎn)生偏差，也可能有新的風(fēng)險或者機(jī)遇出現(xiàn)對預(yù)期收益產(chǎn)生潛在影響，通過項目集治理和收益過程的管理，就能有效地幫助項目集在變化中總是連續(xù)不斷地與組織戰(zhàn)略保持一致，抓住變革的機(jī)會，最大可能地利用組件間的協(xié)同效益，確保項目集最大化實現(xiàn)預(yù)期的收益。項目管理者聯(lián)盟
收益移交與維持——收益實現(xiàn)的驗收轉(zhuǎn)運(yùn)營過程項目管理者聯(lián)盟
現(xiàn)實生活中，收益有時要到項目集結(jié)束后很長時間才能得以實現(xiàn)，因此在項目集結(jié)束之前，預(yù)期的收益成果需要移交并且要規(guī)劃好收益維持準(zhǔn)備工作，從而使其收益得以在后續(xù)運(yùn)營階段中繼續(xù)實現(xiàn)。club.mypm.net
收益移交一般有兩種情況，一種情況是在項目集收益交付過程中，對于那些可以產(chǎn)生漸進(jìn)收益的項目集，當(dāng)項目集組件完成后就可以進(jìn)行相關(guān)收益的移交工作。另一種情況是在項目集收益交付過程完成時，因為項目集組件只有在整合后才能交付收益。不論上述哪種情況，為了更好地移交和維持收益，在實際操作中一般都會進(jìn)行收益移交評審，確認(rèn)實現(xiàn)的收益范圍與商業(yè)論證相一致，制定和評估移交計劃，確保移交到相關(guān)的運(yùn)營領(lǐng)域時收益仍然能持續(xù)實現(xiàn)，并且基于目標(biāo)收益的測量和分析也仍然需要維持。項目管理者聯(lián)盟
項目集收益實現(xiàn)管理采用諸如收益依賴地圖等管理工具和方法，為組織從戰(zhàn)略到項目集實施部署提供了一系列的過程管理保證，從而確保了組織戰(zhàn)略落地過程的一致性和有效性，讓組織在紛繁的變化中撥云見日，直達(dá)收益。