先簡短的介紹下自己，本人在一家大型商業(yè)銀行的軟件研發(fā)中心北京分部工作，從程序員、設(shè)計(jì)人員、開發(fā)經(jīng)理再到項(xiàng)目經(jīng)理，目前做項(xiàng)目管理的時(shí)間差不多3年半左右了?？吹秸魑男麄髦小霸陧?xiàng)目中，你是否遇到過下面情況呢…”我還真想說兩句，分部這幾年從我入職時(shí)的100多人到目前的接近800人，可以說屬于那種處于快速發(fā)展期的企業(yè)，承接的軟件研發(fā)規(guī)模也是逐漸攀升，具體數(shù)據(jù)就不說了。
說說組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響，頭幾年，舊領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代提倡矩陣式管理，項(xiàng)目辦公室和各開發(fā)、測試部門對項(xiàng)目交叉式管理，對于部門間扯皮的事情，項(xiàng)目經(jīng)理會牽頭組織協(xié)調(diào)。舊領(lǐng)導(dǎo)到期退休新領(lǐng)導(dǎo)新官上任，提出項(xiàng)目經(jīng)理全部回歸開發(fā)部門，本意是好的，是希望降低從事管理工作的人員數(shù)量，增加開發(fā)和測試的人力配備。但一刀切的政策也帶來了問題，由于項(xiàng)目經(jīng)理回歸到開發(fā)部門之后，受各種因素影響，不可能不從本部門利益出發(fā)，這樣造成一個(gè)項(xiàng)目全部的工作基本由牽頭部門推動，其它部門配合效果不好，對于部門間扯皮的事情項(xiàng)目經(jīng)理解決的力度也弱化了，往往需要領(lǐng)導(dǎo)間協(xié)調(diào)，不過領(lǐng)導(dǎo)的精力是有限的，部門間的利益是明確的，所以很多以前可以解決的問題現(xiàn)在解決不了了，直接導(dǎo)致溝通成本提高，項(xiàng)目版本計(jì)劃延后，業(yè)務(wù)部門意見很大。
硬性的制度解決起來問題成本太高還不一定奏效，所以只能運(yùn)用些軟技能了，一是積累下來的人脈，人是有情感的動物，一般平時(shí)關(guān)系好的同事在工作上也不會生硬的拒絕你，所以盡量在平時(shí)維護(hù)好各關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位同事的關(guān)系，都說人敬我一尺，我敬人一丈，在工作中也是如此，該較真的地方嚴(yán)格，但是其他地方一定要靈活，根據(jù)員工年齡結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，大部分同事，尤其是一二線的同事，慢慢步入了結(jié)婚生子的階段，這時(shí)候重心不可能不發(fā)生偏移，一味強(qiáng)調(diào)以工作為重鬼才相信。所以項(xiàng)目經(jīng)理在編制計(jì)劃、安排工作、召開會議都一系列需要和其他人發(fā)生聯(lián)系的工作上，一定要考慮別人的實(shí)際情況和感受，尊重、理解而且寬容，才能贏得別人的尊重，這也是在提高自己的人格魅力。二是提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，解決部門外、部門間，部門內(nèi)部相互推諉扯皮的事情，需要項(xiàng)目經(jīng)理做到一公正、二靈活，在熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)的基礎(chǔ)上，去和大家一起解決問題，在工作中我會非常注意當(dāng)面的或電話中的用詞、郵件上的寫法，比如把“你們”換成“咱們”，“目前進(jìn)度如何”細(xì)化到“具體某個(gè)測試問題今天能搞定嗎，需要我做什么”等，要求反饋的同事及時(shí)的表達(dá)謝意，并注意讓所屬領(lǐng)導(dǎo)了解。同時(shí)注意項(xiàng)目間的博弈和部門間的平衡，靈活的去選擇問題的上升還是等待，有時(shí)候我發(fā)現(xiàn)，一些問題不要著急求個(gè)結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理首先不能身在廬山當(dāng)中，先靜下心來找出問題的本質(zhì)，再全力的去解決，注意在過程中找對關(guān)鍵路徑的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人。
再說說在項(xiàng)目組內(nèi)部如何協(xié)調(diào)好開發(fā)和測試的關(guān)系吧，舉個(gè)例子《XX項(xiàng)目》在系統(tǒng)測試階段，開發(fā)經(jīng)理和測試經(jīng)理關(guān)于提交的測試問題數(shù)量存在爭論，開發(fā)經(jīng)理認(rèn)為測試部門提交問題重復(fù)，且數(shù)量過多；而測試經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目辦對于測試部門給出了測試標(biāo)桿值，她是按照這個(gè)來執(zhí)行的，而且她認(rèn)為開發(fā)經(jīng)理一味偏袒開發(fā)人員，且拒絕修改的問題答復(fù)過于簡單。針對以上這些情況，我首先了解了一下標(biāo)桿值的問題，這個(gè)值是開發(fā)中心項(xiàng)目辦公室根據(jù)每個(gè)應(yīng)用以往的歷史數(shù)據(jù)給出的每百功能點(diǎn)發(fā)版前的問題數(shù)參考值，比如該項(xiàng)目涉及的應(yīng)用是百功能點(diǎn)13個(gè)問題，但這只是一個(gè)參考值，所以測試經(jīng)理以此作為依據(jù)進(jìn)行問題數(shù)目的控制是不必要的。同時(shí)我去測試經(jīng)理那里了解了一下實(shí)際情況，部分問題確實(shí)是相同問題，但是部門的要求是回復(fù)的時(shí)候可以選擇相同問題回復(fù)，但是不要直接打回拒絕修改且寫明是相同問題，這也是該部門領(lǐng)導(dǎo)一再強(qiáng)調(diào)的，所以碰到這種情