nbsp; 這種項目管理風格對于2004年的我甚至我的領導而言也是陌生的，我們從來沒有這樣做過項目。作為總部領導，總監(jiān)在項目中擁有絕對權威。在這個實施過程中，他一直按自己的思路主導著項目進程。
為何做（Why）：有什么重要意義
做什么（What）：需控制哪些要素
何時做（When）：何時開展某項工作
如何做（Where）：如何對目標/過程/人員管理
誰來做（Who）：誰來負責過程和結果
怎么做（How）：有哪些方法/工具來實施
我們之前做項目一方面金額比較小，另一方面項目應用較為簡單，基本上沒有什么項目管理。把軟件安裝上，然后給客戶做一次培訓，最后在輔助客戶處理1個月 的業(yè)務項目就結束了。但是在做這個項目時，才第一次發(fā)現(xiàn)項目實施和管理需要考慮很多很多的事情，第一次以團隊的形式而不是一個人來交付項目。
項目總監(jiān)脾氣很大，項目組現(xiàn)場7、8個人每天至少被指著鼻子罵5次。他對于項目要求非常苛刻。對于項目需求，要求我們到客戶生產(chǎn)現(xiàn)場至少調(diào)研1個月，然 后寫出各自負責領域管理現(xiàn)狀及難點。這個要求對我來說非常困難，我不知道問什么。抄以前做過的需求報告，直接就被總監(jiān)扔了回來。在總監(jiān)的威脅下，我逃離了 項目辦公室。我出現(xiàn)在了生產(chǎn)車間，觀察生產(chǎn)流程，并記錄業(yè)務流程和車間主任交談管理難點。我出現(xiàn)在了建筑施工工地，了解建筑現(xiàn)場施工步驟和業(yè)務需求，為了 得到第一手資料我甚至和民工一起住了1個多月。
在37度左右的夏天，我按照總監(jiān)的要求，穿著廉價的襯衣，系著廉價的領導。忍受著客戶的白眼、不屑及質(zhì)疑，翻查資料，了解客戶現(xiàn)狀。不停的寫調(diào)研記錄， 編寫需求報告。每天一個字一個字敲出的文檔（基本上都是70多頁），再提交給總監(jiān)后一次又一次被扔回來，并且還夾雜著難懂的杭州方言。需求過關后，我又再 一次絞盡腦汁開始編寫解決方案，期間過往，不堪回首。
這段經(jīng)歷我至生難忘，但也受益匪淺。從那以后，我的需求報告和方案基本上都是自己一個字一個字敲出來的。
2005年，由于種種原因該項目失敗了，總監(jiān)回總部后再也沒有過來，不久我也離開了之前的公司進入到現(xiàn)在的公司。進入現(xiàn)在的公司是我當時的夢想。作為行業(yè)內(nèi)屬一屬二的公司，能在里面工作對自己來說是一個非常大的提升。
進入新公司后，一切都是新的，我第一次接觸到實施方法論。方法論把項目劃分為標準幾個階段，階段中更加細致劃分為幾個標準的步驟，并要求所有項目實施都 必須按其階段和步驟來開展。我如饑似渴的學習著，領會方法論的思想，借鑒并學習方法論中項目文檔的制作。由于工作認真負責，我逐漸從服務工程師成長為助理 實施顧問、實施顧問、項目經(jīng)理、大項目經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、高級業(yè)務經(jīng)理、部門經(jīng)理，并多次獲得公司級優(yōu)秀實施顧問、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽。
在現(xiàn)在的公司我做了不少的項目，項目有簡單的有困難的，有做的快的有做的慢的，有做成功的也有做失敗的，頗多感受。由于我又喜歡總結，陸續(xù)寫了不少項目 實施經(jīng)驗和總結方面的文章，并提交到集團。并且應領導要求也做了很多經(jīng)驗分享和案例交流，由于所做的項目都還比較成功，陸續(xù)在公司和其他分公司都有了一些 追隨者。
就現(xiàn)在來看當時自己做的很多培訓，過于突出自己，宣傳自己，無節(jié)制的吹噓自己在項目中的作用，宣揚自己在項目中所有的行為和做法。經(jīng)驗和總結方面還很簡 單，不成體系。2010年，一個實施經(jīng)理說在集團內(nèi)網(wǎng)找一個風險管理方面的培訓資料，一直沒有看到比較合適的，直到搜索到我在2007年寫的一個PPT。 當面贊賞時，我不禁愕然。
2009年參加集團全國實施經(jīng)理會議時，我遇到第二個良師。當