組織結(jié)構(gòu)，是反映生產(chǎn)要素相互結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由于生產(chǎn)要素的相互結(jié)合是一種不斷變化的活動，所以，組織也是一個動態(tài)的管理過程。就項目這種一次性任務(wù)的組織而言，客觀上同樣存在著組織設(shè)計、組織運行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期，要使組織活動有效地進行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。
在建立組織結(jié)構(gòu)時，必須注意以下五個基本原則：一是組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標和計劃;二是必須根據(jù)工作任務(wù)需要來設(shè)計組織結(jié)構(gòu);三是必須能保證決策指揮的統(tǒng)一;四是必須有利于全過程及全局的控制;五是必須考慮各種報告、匯報的方式、方法和制度。
除了上述一般組織的設(shè)計原則，項目的組織結(jié)構(gòu)還必須遵守以下特殊的組織原則：一是項目的性質(zhì)和規(guī)模。項目組織結(jié)構(gòu)是為了有效地實施項目的任務(wù)而采取的一種組織手段，所以它必須適應(yīng)項目的性質(zhì)與規(guī)模要求。二是項目在公司中的地位與重要性。由于公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時承擔多個項目，每個項目對公司效益的影響不同，對于特別重要的項目，公司需要調(diào)用各方面的力量來保證其目標的實現(xiàn)，而對于那些相對重要性不大的項目，則可以委托某一部分人或某一部門去自行組織。
根據(jù)以上項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則，項目管理中常見的組織形式有以下四種類型：
一、職能式組織結(jié)構(gòu)
層次化的職能式組織結(jié)構(gòu)是一個金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，而這個部門應(yīng)該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門。該部門的負責人就是這個項目的行政上級。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：首先，在人員使用上具有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員，而且技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎(chǔ);第三，職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結(jié)構(gòu)的缺點：一是技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個部門的共同合作，但這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;二是這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶得不到應(yīng)有的關(guān)注，因為職能部門有自己的日常工作，使項目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮;三是職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的;四是調(diào)配給項目的人員的工作積極性往往不是很高，項目任務(wù)不會被視為是他們的主要工作，有的甚至將項目任務(wù)當成額外的負擔;五是在這種組織結(jié)構(gòu)中，有時會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任，往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難的局面，這種困難局面會對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難。
二、項目式組織結(jié)構(gòu)
項目式組織結(jié)構(gòu)是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。
項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，因此他可以全身心地投入到項目中去，可以調(diào)用整個組織內(nèi)部與外部的資源;其次，項目組織的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，每個成員只有一個上司，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面;第三，權(quán)力的集中加快了決策的速度，使整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枰透邔庸芾淼囊鈭D做出更快的響應(yīng);第四，項目的目標是單一的，項目組成員能夠明確理