、成就團隊的目的。對項目經(jīng)理授權(quán)也要有一定的藝術(shù)：要明白給什么樣的項目經(jīng)理授予多大的權(quán)力，才能使他們最大限度的發(fā)揮自己能力的同時，減少權(quán)力使用不當帶來的負面作用。
公司通過明確的制度對項目經(jīng)理進行授權(quán)。項目經(jīng)理決定項目活動的內(nèi)容、時間和預算，職能經(jīng)理決定如何給予支持;項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同協(xié)商決定項目組成員，如該成員因故需要離開項目組重返本部門，也必須經(jīng)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理雙方協(xié)商認可后方可執(zhí)行;項目經(jīng)理由總經(jīng)理直接授權(quán)，職能經(jīng)理既要對總經(jīng)理負責，也要對項目經(jīng)理負責。授權(quán)的大小根據(jù)項目級別不同而定，并依據(jù)責權(quán)對等原則，即項目風險越大，項目經(jīng)理得到的授權(quán)就越大。
其次，公司迫切需要一套與項目化管理相適應的制度和政策，統(tǒng)籌規(guī)劃，科學配置資源，并形成支持項目成功的后臺機制，這樣才能真正發(fā)揮出項目管理的作用。
最后，每一個項目都應設置一個最高的項目指導者。高層管理者提供明確的、持續(xù)不斷的支持，將會成為項目順利推進及項目經(jīng)理克服困難、勇于面對挫折的強有力的精神后盾。項目在實施過程中會涉及到多個部門，但通常這些部門還有其他業(yè)務需要完成，因此項目經(jīng)理不能要求他們停下本職工作參與到項目中來。這時，項目經(jīng)理就必須要向高層爭取在一定程度上調(diào)動企業(yè)資源的權(quán)利，這種來自高層管理者的支持會激勵員工，同時也會促進項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)順利實施。
4、激勵，激勵，還是激勵
情景：第二季度的考核出來了，小張的績效評估出乎意料的低，她很生氣，自己的工作做得兢兢業(yè)業(yè)，沒有什么失誤和差錯，憑什么績效成績這么低?她找總經(jīng)理理論。
總經(jīng)理說：“從這個季度開始我們把項目績效列入季度績效考核之中，對項目性工作的情況作合理的評價和考核。你的考核成績與‘在線監(jiān)測’項目中出現(xiàn)的問題有關(guān)。將項目管理融入到日常管理之中是公司的戰(zhàn)略方向，希望你能夠轉(zhuǎn)變觀念?！?/span>
公司里每個人的工作基本都是滿負荷的，所以項目化員工是雙重職責的，雖然項目是臨時性的，階段性的，但員工在巨大的工作壓力下，如果沒有一個有效的激勵機制，項目工作是很難完成的，所以如何有效的協(xié)調(diào)職能工作與項目工作之間的關(guān)系，如何保證員工的積極性，需要一個系統(tǒng)的考核和激勵機制，將項目管理的結(jié)果納入到各級員工的績效考核中，形成激勵與約束的雙向動力，引導大家形成正確的績效觀。
比如，做項目可以得到激勵，在做項目過程中表現(xiàn)突出者還可以得到最佳項目經(jīng)理獎、最佳項目團隊獎、最佳新人獎、最佳項目獎等一系列獎項。員工的晉升必須考核項目性工作，如果只是完成職能工作，其考核可能無法及格。
例如，某公司將員工考核分為職能工作和項目性工作兩個部分，根據(jù)職級差異，給予不同的比例結(jié)構(gòu)。當部門經(jīng)理作為項目經(jīng)理，所管理的項目失敗的話，即便他出色地完成了本職工作，其年終績效分數(shù)滿分也可能只有50分?？己说某晒苯优c年終獎金、晉升和年終評獎相聯(lián)系。
通過考核機制的改變給全體員工的信號非常強烈：項目化已不再是提倡的活動和推廣的概念，而是公司經(jīng)營管理的重要組成部分，不懂項目，不適應項目工作的員工將無法繼續(xù)工作，有時候轉(zhuǎn)型就是這樣不以個人意志為轉(zhuǎn)移的。
5、沖突是把雙刃劍
利益相關(guān)方的態(tài)度對組織轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，積極的態(tài)度有助于轉(zhuǎn)型的成功，反之則不然。實施項目化管理也是如此。僅就管理方式而言，項目管理其實來源于職能工作，二者并不沖突。項目化初期受到抱怨的根本原因在于項目參與人對項目的認識水平較低，并且企業(yè)沒有建立適合項目化管理的制度。當這種沖突和抱怨發(fā)生時，首先應改變態(tài)度，積極