各個部門主管和技術(shù)人員面前“過堂”，讓她感到非常不自在。
小張為了不讓項目影響自己管生產(chǎn)的精力，把項目中的主要工作授權(quán)給車間主任老馮。當項目工期已經(jīng)過去大半的時候，她突然想起了這個項目，于是找來老馮詢問進度。
“經(jīng)理，項目可能完不成了，各部門的人都沒有向我報告進度，我只好整天打電話去催，每次他們都說工作在進行中?！?/span>
小張急了：“怎么不早點告訴我?趕緊召集大家開個會，我到會議室等你?！敝鹨贿M行會議通知后，半小時后到場的竟然只有一半成員。至于項目的完成，似乎已是遙遙無期。項目成員的選擇應該以溝通效果、工作效果最優(yōu)化為原則由項目經(jīng)理根據(jù)任務親自選擇適合的人員、而不是由著別人指派。顯然，默契的成員更能提高工作效率，避免無謂的沖突。項目經(jīng)理在過程控制中可以授權(quán)項目協(xié)調(diào)員，來協(xié)助自己完成相關(guān)工作，但是，作為項目經(jīng)理應對整個項目的過程和進度負責，讓團隊成員堅決執(zhí)行項目工作的安排與進度。
小張授權(quán)是對的，但授權(quán)需要監(jiān)督，而她還在按照過去的方式在管理現(xiàn)在的項目，以前在職能工作上，交待給員工的事情基本上都會按計劃完成，但項目中的員工的績效仍由其所在部門的職能經(jīng)理考核，項目經(jīng)理的權(quán)力有限，應該改變過去對項目的全面把握和控制的做法，積極與相關(guān)部門經(jīng)理溝通項目成員的工作安排。
項目經(jīng)理要完成任務，一要在溝通上下工夫，二要充分利用人際關(guān)系，三要在必要時爭取上級主管的支持。這與過去的職能經(jīng)理靠指令、指示、開會、處罰的方式不大一樣。
項目化組織的管理者需要創(chuàng)造一種良好的項目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，組織整體就能夠不斷學習和接受新的理念，把這些理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
3、一個人的戰(zhàn)斗
情景：開始實施項目化管理后，公司要求李婷婷承擔一項新產(chǎn)品的開發(fā)任務。她遇到了比小張更嚴重的問題，小張是在團隊成員合作方面出了問題，而小李是遇到了部門層面資源工作安排的沖突。
隨著項目的實施，她發(fā)現(xiàn)項目越來越不受控制。近兩個月，她每天都要花大量的時間與項目成員及其所在部門的領(lǐng)導進行溝通，即使這樣，項目進度仍然因為采購的包材無法及時到位而拖期了;不僅如此，現(xiàn)在她得到消息，即使半個月后包材到位，生產(chǎn)部也會因為這一階段的緊急訂單而無法排產(chǎn);雪上加霜的是，訂單管理部告訴她，客戶對這個產(chǎn)品很感興趣，所以第一張市場訂單的交貨時間可能提前。
李婷婷只能不停地與各部門聯(lián)系，希望能獲得支持，可各部門都提出了各自的難處，這使她有種孤立無助的感覺。這不，剛同采購部打完電話，采購部說由于供應商制版原因無法承諾在計劃的時間提供包材。李婷婷感覺干得很辛苦，之前，為了使相關(guān)人員能夠給予配合支持，她要親自去找他們說好話、求助于人家，結(jié)果不僅自己心情不好，還總是達不到溝通的目的。
因為每個人都有自己的工作，壓力都很大，不是不想幫，是確實沒有時間。李婷婷感覺自己不是在為公司做工作，好像是在為自己干私事一樣，最終還由于任務拖期而受到了經(jīng)理的批評，心情特別郁悶。為啥這么好的項目化管理方式操作起來就不是那么回事呢?
在項目化管理推動初期，部門間各自為政，信息不對稱的情況大量存在，導致項目的進度、質(zhì)量、成本與計劃時的偏差較大，各部門在人力調(diào)配、資金使用、合同簽訂等方面的配合不足，項目經(jīng)理推動項目開展的方法和手段十分有限。這種情況要作如下處理。
首先，對項目經(jīng)理充分的授權(quán)。一定范圍內(nèi)讓項目經(jīng)理最大限度地使用自己的權(quán)力來整合資源優(yōu)勢，取長補短、成功完成項目的同時，達到鍛煉自己