算、管理程序和管理職責(zé)予以明確規(guī)定。
(3) 在工程建造過程中，根據(jù)詳細(xì)設(shè)計(jì)的成果進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目工作量進(jìn)行分解，建立各分項(xiàng)工程的施工計(jì)劃、成本目標(biāo)、資源安排、工作程序和管理職責(zé)。
(4) 根據(jù)施工設(shè)計(jì)的成果及施工方案的具體安排進(jìn)行更深層面分解，落實(shí)具體的作業(yè)計(jì)劃、作業(yè)成本、作業(yè)與管理人員、施工工序和要求等。
(5)將上述工作在各分項(xiàng)各階段不斷歸納、匯總成一個(gè)體系，建立相應(yīng)級(jí)別的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等控制體系，并將它們有機(jī)地聯(lián)合起來(lái)，發(fā)揮整體效應(yīng)。
二、量化基礎(chǔ)上的費(fèi)用控制
實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制的量化管理，最重要的是建立WBS結(jié)構(gòu)與工作量分解系統(tǒng)相一致的費(fèi)用分解體系，并進(jìn)行全過程全方位全員的跟蹤分析和管理。主要步驟如下：
(1) 從概算編制時(shí)就開始對(duì)項(xiàng)目概算進(jìn)行控制，即根據(jù)設(shè)計(jì)參數(shù)對(duì)比概算標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市場(chǎng)詢價(jià)對(duì)比編制采用價(jià)并進(jìn)行偏差分析。
(2) 根據(jù)基本設(shè)計(jì)批準(zhǔn)概算和建立的WBS結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的工作量分解數(shù)據(jù)，確立每一單項(xiàng)工作的內(nèi)容與對(duì)應(yīng)費(fèi)用，建立對(duì)應(yīng)每一設(shè)備標(biāo)和工程標(biāo)的項(xiàng)目概算分解系統(tǒng)。
(3) 在實(shí)施過程中，根據(jù)詳細(xì)設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)的工作量細(xì)化結(jié)果進(jìn)一步優(yōu)化概算分解系統(tǒng)，并與批準(zhǔn)概算對(duì)比，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的概算平衡情況進(jìn)行初步分析和平衡，確立各項(xiàng)設(shè)備、各分項(xiàng)工程的標(biāo)底費(fèi)用。
(4) 建立費(fèi)用跟蹤與平衡系統(tǒng)和報(bào)表體系，對(duì)每一項(xiàng)簽訂的合同對(duì)應(yīng)其標(biāo)底費(fèi)用、概算分解費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)建檔，并進(jìn)行過程中的平衡分析，對(duì)可能的費(fèi)用偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)，確立可行的對(duì)應(yīng)措施，定期編制費(fèi)用控制報(bào)告。具體管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同變更的控制。材料與設(shè)備采辦可以通過招標(biāo)競(jìng)價(jià)來(lái)控制，但對(duì)工程合同的控制和合同變更，需要對(duì)工程的工作量有深入了解，對(duì)價(jià)格和工期有基本把握，還需要有一定的談判技巧，難度相當(dāng)大。
例如對(duì)東方11氣田I期開發(fā)項(xiàng)目的某項(xiàng)海上安裝總包合同的控制。開始承包商報(bào)價(jià)與對(duì)應(yīng)概算相比高出30％ ，如果合同價(jià)不能控制在概算費(fèi)用之內(nèi)，對(duì)整個(gè)概算費(fèi)用將十分不利。為此，我們對(duì)承包商報(bào)價(jià)按照概算對(duì)應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行深入、細(xì)致的分析，并反復(fù)對(duì)比，找出主要差別在鋪管船天、待機(jī)系數(shù)、管理費(fèi)和報(bào)價(jià)系數(shù)上；接著對(duì)每一項(xiàng)工作內(nèi)容、每一道工序、每一條船舶概況做了深入分析，確定出比較合理的施工方案、工期和費(fèi)用，最后在與承包商澄清時(shí)，詳細(xì)說(shuō)明了合理的鋪管船天和待機(jī)系數(shù)、管理費(fèi)系數(shù)，終于將合同價(jià)格控制在概算之內(nèi)。
又例如，對(duì)渤海某油田開發(fā)項(xiàng)目基本設(shè)計(jì)合同變更的控制。國(guó)外承包商開始提出的變更報(bào)價(jià)是合同價(jià)的22％ 。在談判中，我們對(duì)每一份變更設(shè)計(jì)及圖紙實(shí)際需要的人工時(shí)進(jìn)行了深入分析，核算出比較準(zhǔn)確的成本，與承包商逐項(xiàng)澄清，最終使變更費(fèi)用降到了比較合理的價(jià)位上。
三、量化基礎(chǔ)上的進(jìn)度控制系統(tǒng)
對(duì)于進(jìn)度計(jì)劃的編制，無(wú)論是方法還是軟件都已非常完備，需要強(qiáng)調(diào)的是量化管理的原則和要點(diǎn)：
(1)要保證業(yè)主的計(jì)劃體系與各承包商的計(jì)劃體系成為階梯狀的有機(jī)整體，也就是項(xiàng)目總體及實(shí)施過程的計(jì)劃要素與原則(包括WBS結(jié)構(gòu)、權(quán)重分配原則、進(jìn)度百分比分配等)要保持一致，在此基礎(chǔ)上，建立各個(gè)級(jí)別進(jìn)度計(jì)劃的直線圖、S曲線圖，以及人力直方圖、設(shè)備直方圖。
(2)在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和建造方案對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作量分解，范圍從分項(xiàng)工程直至單體工程，保持計(jì)劃要素在上下級(jí)和同級(jí)之間一致的邏輯關(guān)系；再根據(jù)二級(jí)計(jì)劃和相應(yīng)的資源投入建立具體到月、周甚至天的工作進(jìn)度計(jì)劃，真正使進(jìn)度落實(shí)到具體時(shí)間點(diǎn)的責(zé)任人。
(3)根據(jù)項(xiàng)目總流程和項(xiàng)目?jī)?nèi)容的特點(diǎn)選擇相適