到上百次之多，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問題。而項目中的實施性工作是個性化極強的工作，因項目以及項目的不同階段而表現(xiàn)出千差萬別的特點，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個軟件子模塊的設(shè)計，這些工作雖然可以采用標準化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現(xiàn)場管理時具有足夠的靈活性，對這種工作采用項目計劃和控制的方式進行管理是比較合適的。
基于以上的分析，我們還可以將項目型組織分為管理型組織和實施型組織。管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設(shè)項目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將具體業(yè)務(wù)完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門（如一些銀行的IT部門）、研究機構(gòu)或政府組織，這些組織實際上并不從事太多具體的項目實施工作，而是以項目采購管理的方式獲得項目產(chǎn)品以及項目產(chǎn)品的運行和維護管理。這樣的組織適合采用流程的方式進行管理。而實施性組織則是以執(zhí)行項目的具體工作為主（通常是指項目的乙方）的組織，比如設(shè)計院、軟件開發(fā)商、咨詢公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務(wù)性組織，這些組織當然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內(nèi)容是項目具體交付成果的實現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來執(zhí)行，只能采用計劃管理的方式。
3、計劃之美
項目進度計劃的制定需要使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，通過識別項目作業(yè)、建立作業(yè)間邏輯關(guān)系、資源分配和時間估算等管理過程，才可以得到項目具體的工作時間安排。一個項目網(wǎng)絡(luò)計劃包括了作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的時間、關(guān)鍵路徑、作業(yè)的責任人等要素，這些要素同樣也是流程中需要體現(xiàn)的內(nèi)容，所不同的只是名字的差異，一個叫流程圖，對應(yīng)的是流程管理；一個叫網(wǎng)絡(luò)圖，對應(yīng)的是計劃管理。另外，網(wǎng)絡(luò)圖也需要優(yōu)化，當計劃的時間不能滿足客戶的要求的時候，同樣需要采用ESIA等方法改進項目的進度計劃，特別是并行工程和關(guān)鍵路線的思想是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中的核心思想，同樣也是流程優(yōu)化的思想。
盡管項目型組織不能完全采用流程管理的管理方法，但作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想其實可以在項目型組織得到廣泛的應(yīng)用。通過將組織中的管理性工作和實施性工作區(qū)分開來，用工作流的方式對重復(fù)發(fā)生的管理性工作進行管理并使之E化和可視化，通過項目責任矩陣和工作包的方式解決跨組織/部門/專業(yè)的工作協(xié)同，采用流程管理的工具和技術(shù)進行項目計劃的優(yōu)化，這一系列的方法定能讓項目型組織參與到流程管理這場舞蹈中。
4、協(xié)調(diào)之美
當組織規(guī)模發(fā)展到一定的程度后，就需要建立不同的部門和崗位進行分工協(xié)作以共同完成一項工作。隨著溝通渠道的增加，本位主義或部門壁壘的形成，跨組織/跨部門/跨專業(yè)和跨崗位之間的工作協(xié)調(diào)問題便成為大中型組織所遇到的最棘手問題（大企業(yè)病問題）。如何解決這個問題呢？流程管理提供了一個理想的解決方案，在企業(yè)常規(guī)的流程結(jié)構(gòu)體系中，通過分級流程描述和流程責任矩陣很好地解決了組織運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同問題。
現(xiàn)實項目中的項目經(jīng)理很少有人通過這種責任矩陣和工作包授權(quán)的方式來解決工作協(xié)同問題，而項目管理人員往往要消耗大量的時間和精力協(xié)調(diào)項目中各種項目干系人/組織之間頻繁發(fā)生的沖突和矛盾，這實際上是一種缺乏科學(xué)的管理方法和管理思路的表現(xiàn)。
項目型組織在實施項目過程中，同樣面臨著大量跨組織/專業(yè)/部門/崗位的協(xié)調(diào)問題。比如同一項目中土建、電氣和機電設(shè)備等跨專業(yè)之間的工作界面，業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理和承包商之間跨組織的工作界