可能的解決方案。
5、評(píng)估項(xiàng)目調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)。
6、選擇均衡方案。
例如，當(dāng)公司接到新項(xiàng)目后，分管項(xiàng)目的副總裁將為項(xiàng)目委派一位項(xiàng)目經(jīng)理。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以同時(shí)管理幾個(gè)小項(xiàng)目，但大型的項(xiàng)目就要有專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)。接下來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理就要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商，從各個(gè)部門(mén)中為項(xiàng)目分配工作人員。這些人員根據(jù)實(shí)際需要為項(xiàng)目工作一定時(shí)間，其中部分人員專(zhuān)職為項(xiàng)目工作，其他人員只為項(xiàng)目某一部分工作，甚至只在項(xiàng)目中出現(xiàn)一兩次，這要根據(jù)項(xiàng)目何時(shí)需要他們的技術(shù)以及項(xiàng)目預(yù)算允許他們工作時(shí)間長(zhǎng)短而定。如果項(xiàng)目人員未被利用的時(shí)間累計(jì)很多，那么，即使每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)完成，公司也可能虧損。因此在其他項(xiàng)目即將結(jié)束的同時(shí)，公司應(yīng)不斷獲得新的項(xiàng)目，以便使員工有較高的實(shí)際工作時(shí)間率。從行政關(guān)系上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理處于同一地位，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序，資源配備（包括人員、資金、時(shí)間等）等問(wèn)題上產(chǎn)生沖突。
四、如何解決這一問(wèn)題呢？
首先從企業(yè)內(nèi)部應(yīng)明確項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)，保證在項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡。
在矩陣型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶(hù)之間的媒介，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、多少費(fèi)用（預(yù)算）等問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，使客戶(hù)滿(mǎn)意、使領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意。具體的工作內(nèi)容包括：作好工作結(jié)構(gòu)分析（WBS），確定那些工作由公司內(nèi)部完成，那些工作由承包商完成；同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算，為公司相關(guān)部門(mén)劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算；并監(jiān)控項(xiàng)目有關(guān)部門(mén)執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目目標(biāo)完成。
而部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門(mén)的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)。具體的工作內(nèi)容包括：在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門(mén)工作人員；確保該部門(mén)承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)；按照項(xiàng)目的質(zhì)量及技術(shù)要求準(zhǔn)時(shí)完成。部門(mén)經(jīng)理是部門(mén)內(nèi)人員的工作任務(wù)的監(jiān)控者，并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶(hù)要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。如果項(xiàng)目進(jìn)度落后，無(wú)法按客戶(hù)要求日期完成，使項(xiàng)目陷入困境，部門(mén)經(jīng)理可以同項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項(xiàng)目中調(diào)派人員補(bǔ)充到這些項(xiàng)目中去。
其次，當(dāng)兩者之間的沖突難以解決時(shí)，就必須有更高層的管理人員出面解決。
這里分管項(xiàng)目的副總裁，作為項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)對(duì)象，也是職能經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，在矩陣組織中的角色十分重要。
最后，要明確團(tuán)隊(duì)成員匯報(bào)關(guān)系和匯報(bào)內(nèi)容。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有兩層匯報(bào)關(guān)系：臨時(shí)性的項(xiàng)目經(jīng)理（業(yè)務(wù)上）和相對(duì)永久性的部門(mén)經(jīng)理（行政上）。一般說(shuō)來(lái)，這些人員對(duì)他們所在的部門(mén)有較牢固的忠誠(chéng)，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也需要他們的忠誠(chéng)奉獻(xiàn)。
為了達(dá)到整個(gè)組織在時(shí)間、費(fèi)用及效能之間更好的平衡，項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理必須共同站在整個(gè)企業(yè)的高度上對(duì)項(xiàng)目加以認(rèn)識(shí)和理解。只有了解了項(xiàng)目所在的企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境，才能對(duì)項(xiàng)目重要性、項(xiàng)目對(duì)資源的需求，以及資源的可獲得性有一個(gè)更充分的認(rèn)識(shí)，才能夠共同管理好項(xiàng)目。相反地，假如項(xiàng)目經(jīng)理僅僅關(guān)心自身項(xiàng)目的完成，或者部門(mén)經(jīng)理只注重本部門(mén)的局部利益，那么犧牲的一定是企業(yè)的整體利益，最終也必然阻礙項(xiàng)目的執(zhí)行，損害部門(mén)的利益。