目是工作的焦點,具有一個正式指定的項目經(jīng)理會使他對項目給予更強的關注,負責協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作;三是當有多個項目同時進行時,公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求;四是項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少,他們一方面與項目有很強的聯(lián)系,另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點在于:一是矩陣結(jié)構(gòu)加劇了職能經(jīng)理和擁有關鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面;二是任何情況下的跨項目分享設備、資源和人員都會導致沖突和對稀缺資源的競爭;三是在項目執(zhí)行過程中,項目經(jīng)理必須就各種問題與部門經(jīng)理進行談判和協(xié)商,從而導致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背,項目組成員有兩個上司,即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理,當他們的命令有分歧時,會令成員感到左右為難,無所適從。
矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優(yōu)缺點:項目矩陣可能會提高項目的整合度,減少內(nèi)部權力斗爭。不好的是職能領域?qū)ζ淇刂屏^弱,容易出現(xiàn)“項目炎癥”;職能矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理項目之間的沖突,問題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的;平衡矩陣能夠更好地實現(xiàn)技術與項目要求之間的平衡,但它的建立與管理是很微妙的,很可能會遇到與矩陣組織有關的很多問題。
二、選擇合適的項目管理結(jié)構(gòu)
1. 選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu)。
大多數(shù)人會認為組織項目的最簡單、最有效的方式是創(chuàng)建一個全日制的專業(yè)項目團隊,但這樣可能會同時損害其他的組織活動,引發(fā)母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心,妨礙了項目成員返回母公司時的融合,容易產(chǎn)生“項目炎癥”,依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響,因此無論選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu),首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要,使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業(yè)務完全融合。
2. 選擇與組織文化相融合的組織結(jié)構(gòu)。
組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設將人們聯(lián)系到一起,因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個性,與人的個性一樣,文化能使我們預測組織成員的態(tài)度和行為,文化還是組織定義的一個方面,它能將某個組織與同一行業(yè)內(nèi)的其他組織區(qū)分開來。
在項目管理結(jié)構(gòu)、組織文化及成功的項目管理之間有很強的關系,我們可以用一個比喻來描述組織文化與項目管理之間的關系,就是水與舟。文化是水,項目是舟。在組織文化有益于項目管理的組織中,組織與完成項目就如順水推舟,只需掌舵就可以了,這種環(huán)境中團隊工作和跨職能合作是一種風氣,完成項目不需要太多的正式的權力及資源投入,組織文化有利于項目的完成,較弱的項目管理結(jié)構(gòu)可能會有效;反之,如果組織中主流文化的幾種重要特征妨礙有效的項目管理,在這樣的組織中完成項目類似逆水行舟,為達到目的地,必須花費更多的時間和努力,這種情況創(chuàng)建一個專業(yè)的項目團隊,將項目團隊與主流文化隔離開來,這樣的做法值得一試。如果因為資源的約束問題,不可能建立專業(yè)項目團隊,那至少也應該用一下項目矩陣,其中項目經(jīng)理對項目有絕對的控制權。
3. 選擇“混合匹配”的方式來管理項目。
選擇項目管理的組織結(jié)構(gòu)時,有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題,有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專業(yè)項目團隊來處理特殊的項目,而絕大多數(shù)其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類:高級開發(fā)項目、平臺項目與增長式項目。高級開發(fā)項目風險高,目標是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程,企業(yè)就使用專業(yè)項目團隊來完成項目;平臺項目風險中等,主要內(nèi)容是系