題?！眴栴}是該老先生原來是做非手術(shù)室設(shè)備的，其電磁環(huán)境條件比手術(shù)室要好得多。我嘗試著提了點反面意見，被很不屑地化解了。
“阻礙社會進步的不是少年人的無知，而是老年人的固執(zhí)”，終于有了切實的理解。在技術(shù)工作中，作為項目經(jīng)理，別相信任何不經(jīng)調(diào)查就得出的“沒問題”的口頭保證，尤其是所謂資深老專家對新問題的結(jié)論。昨天的經(jīng)驗往往是明天失敗的導火索。在預(yù)研階段，要把所有可能的試驗結(jié)果都呈現(xiàn)出來，再做定奪。預(yù)研即使失敗，損失也小得多。
4)研發(fā)人員指揮生產(chǎn)的惡果
產(chǎn)品開發(fā)過程平靜而又順利地結(jié)束了。我們決定采取用戶購買后測試的方式。這其實也是大多數(shù)醫(yī)療設(shè)備企業(yè)經(jīng)常采用的辦法。由于用戶測試過于漫長，在進入這個測試之前，產(chǎn)品就歸檔轉(zhuǎn)生產(chǎn)了。因為，這也是不得已而為之，畢竟，公司還指望生存呢!
在我供職的這家民營企業(yè)，其高層和80%的中層干部都來源于一家老牌的國有醫(yī)療器械企業(yè)。這家公司長期從事手術(shù)床設(shè)備的相關(guān)業(yè)務(wù)，后來的新人也都是為那兩個項目配的，所以新項目除了我和我的團隊之外，無人過問。我們求教于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑。
圖紙完成了，生產(chǎn)部只安排了一個小伙子學習生產(chǎn)這個產(chǎn)品，沒有安排專門的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。這時手術(shù)床的設(shè)備產(chǎn)量已經(jīng)不小了，并且中了幾個大標，中標的機器都是成熟老機型，生產(chǎn)人員也較熟練，所以生產(chǎn)部就把主力都安排到那邊去了。對生產(chǎn)部來講，中標機器的生產(chǎn)是主要任務(wù)，我參與的該機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型。
我們部門的經(jīng)理太急了，太需要有一個結(jié)果來證明，急功近利的結(jié)局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯誤，導致生產(chǎn)過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產(chǎn)檢驗文檔不全、零件編號混亂，一句話，亂了，一切全亂了。
但是，機器還是源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產(chǎn)量一大，我們開發(fā)的產(chǎn)品占主體時，一切會好起來的。
5)越俎代庖的代價
剛開始的裝機和培訓，服務(wù)部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務(wù)部的經(jīng)理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應(yīng)承了下來，服務(wù)支持文檔、服務(wù)工程師的培訓就這樣耽誤了下來。如此周而復始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉(zhuǎn)到項目部，使項目部的很多具體工作進行不下去。
這還不是最糟糕的，開發(fā)工程師并未經(jīng)過服務(wù)培訓，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓卻又要做，可想而知，結(jié)果自然是不到位，最后對機器、服務(wù)的抱怨都集中到了項目部上。
拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時又出現(xiàn)了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預(yù)研可以提前預(yù)防，現(xiàn)在也尾大難調(diào)。只好找了一所大學的教授協(xié)助解決，雖有改進，結(jié)果也不是很理想。不過我實在沒精力拿用戶進行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務(wù)、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產(chǎn)品的反應(yīng)也很不好，抗干擾差、服務(wù)差、發(fā)錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。
也許技術(shù)真的不重要，重要的還是理順關(guān)系!只可惜，一切都不可能從頭開始了。這個故事結(jié)束有很長時間了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。