項目經(jīng)理的崗位有著以下特點：那些有經(jīng)驗、有能力的骨干員工，往往是項目經(jīng)理的優(yōu)先人選。在很多實踐項目中，項目的第一責(zé)任人—項目經(jīng)理往往沒有非常充足的權(quán)力，即使在項目化水平比較高的組織中，項目經(jīng)理缺乏權(quán)力也是常見的情況。
項目工作要想順利的執(zhí)行，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是各項工作職責(zé)的分配。如果WBS中的每一個工作包都能有明確的責(zé)任人，并得到相關(guān)責(zé)任人的認(rèn)可和承諾，那么項目工作的執(zhí)行就會順利的多。通常，責(zé)任分配矩陣是實現(xiàn)這一功能的有效工具。在分配職責(zé)的時候，最理想的情況是團隊成員自己主動“認(rèn)領(lǐng)”工作職責(zé)。自己認(rèn)領(lǐng)，相當(dāng)于做出承諾，這些工作的執(zhí)行將得到最大程度的保證。但是一定有些工作活動沒有人主動承攬，這時項目經(jīng)理就必須搞清楚原因，為什么沒人對這些工作感興趣。
原因可能有多種，比如工作難度過大;工作定義不清，太過籠統(tǒng);團隊成員不具備相應(yīng)的技能;工作本身乏味、毫無意義或費力不討好;責(zé)任過于重大，無人愿意/敢于承擔(dān)等。項目經(jīng)理一定要找到真實的原因，而不只是猜測。
如果工作難度太大，可以嘗試對這部分工作繼續(xù)分解，通過“化整為零”，來進一步降低工作活動的復(fù)雜性;如果是工作本身定義不清楚，就要設(shè)法將含混、籠統(tǒng)的部分給予澄清，比如盡可能的將工作要求量化，對工作過程做出更詳實的說明。如果因為信息有限或受到其他內(nèi)外部因素的制約，無法做到更準(zhǔn)確的描述，也可以遵循漸進明細的原則，待時機成熟，時限臨近，有足夠的信息支持的時候再做分配;如果團隊成員不具備完成相應(yīng)工作的技能，理論上最好的措施是為他們提供必要、對口的培訓(xùn)，幫助他們提高技能。但是在大多數(shù)組織中，即使有內(nèi)部專職的培訓(xùn)部門，也往往因計劃安排、資源配置、時間制約等因素，難于及時落實培訓(xùn)。所以如果遇到這種情況，項目經(jīng)理通常需要向團隊以外的資源求助，包括相關(guān)職能部門或擁有相關(guān)技能資源的其他團隊;如果是工作本身讓人感覺乏味、無聊，可能需要在WBS中重新審查對應(yīng)工作包的合理性，根據(jù)所謂“100%原則”，保證做到既不遺漏，也不多余，如果確屬可有可無的內(nèi)容，就一定要堅決刪除。如果只是類似于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、對比等工作量大，技術(shù)含量并不高，但是又必須執(zhí)行的活動，則需要項目經(jīng)理充分說明這些工作的真實意義;如果待分配的工作責(zé)任過于重大，項目經(jīng)理可能需要給予團隊成員，特別是那些你認(rèn)為具備承擔(dān)這些工作責(zé)任的團隊成員以積極的鼓勵和支持，并說明利害關(guān)系，必要時可能需要做出類似保證資源、分擔(dān)責(zé)任的承諾，以打消他們的顧慮。在工作中也要特別關(guān)注這些工作活動的進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取補救措施。
不過，在具體的項目實踐中，面對無人愿意承擔(dān)的工作，很多項目經(jīng)理可能不得不心平氣和的對團隊成員說：“讓我們來做個交易吧”。通過互惠互利的原則，去換取你所需要的承諾可能是最高效和有效的辦法。既然要互惠互利，項目經(jīng)理首先要知道，自己有什么可以用于交換?你的團隊成員最關(guān)心什么?最需要什么?
項目經(jīng)理手中的籌碼并不多，但是除了那些正式被賦予的權(quán)力外，作為項目團隊這一臨時性組織的負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理還天然的具有激勵和獎勵團隊成員的權(quán)力。這種激勵與獎勵權(quán)力的合理運用，很大程度上可以彌補項目經(jīng)理在管理團隊，分配工作職責(zé)過程中，由于自身權(quán)力不足帶來的問題。
總的來說，人的需求不外兩大類：物質(zhì)的和精神的。物質(zhì)方面通常包括收入、福利待遇、各種補助、津貼以及更好的工作工具和舒適的工作環(huán)境等。每個人都有物質(zhì)需求，滿足合理的物質(zhì)需求也是促使團隊成員投入足夠精神，開展工作的必要保證。項目經(jīng)理應(yīng)該有意識的主動向高層領(lǐng)導(dǎo)