說(shuō)到中國(guó)空間技術(shù)研究院，可能很多人都覺(jué)得陌生，但是提起“神州五號(hào)”—中國(guó)空間技術(shù)研究院這個(gè)成功的項(xiàng)目，卻是家喻戶(hù)曉?！俺晒Φ年P(guān)鍵不僅僅是采用了科學(xué)項(xiàng)目管理的方法，更重要的是建立了一個(gè)真正符合項(xiàng)目運(yùn)作需要的組織結(jié)構(gòu)”，該院總體部的副部長(zhǎng)劉暉說(shuō)道：“就像生產(chǎn)關(guān)系要不斷適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)的組織形態(tài)也要符合項(xiàng)目的要求”。
項(xiàng)目管理專(zhuān)家金井露指出，“矩陣型”組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于“溝通復(fù)雜化”和“資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)”。通過(guò)建立和運(yùn)行PMO(項(xiàng)目管理辦公室)對(duì)大項(xiàng)目、多項(xiàng)目進(jìn)行有效管理的思路是對(duì)“矩陣型”組織缺點(diǎn)的有效補(bǔ)充，是“組織行為學(xué)”的創(chuàng)新。而將項(xiàng)目辦并入擔(dān)任總體設(shè)計(jì)的總體部，則是中國(guó)空間技術(shù)研究院有自己特色的創(chuàng)新。
1、組織變革三步曲
中國(guó)空間技術(shù)研究院是中國(guó)空間技術(shù)的主要研究中心和航天器研制、生產(chǎn)基地。成立初期，管理方式是自上而下的，來(lái)了任務(wù)就按職能往部門(mén)里分，如總體設(shè)計(jì)由總體部負(fù)責(zé)、分項(xiàng)設(shè)計(jì)和制造由下屬各所負(fù)責(zé)、裝配由總裝部負(fù)責(zé)等。技術(shù)一條線，行政一條線，各部門(mén)沒(méi)有合作的意識(shí)和動(dòng)機(jī)，而且都希望實(shí)現(xiàn)本部門(mén)效率最大化。由于沒(méi)有人對(duì)整個(gè)任務(wù)負(fù)責(zé)，這樣工作起來(lái)效率很低，工期常常是一拖再拖，成本也得不到控制，總體目標(biāo)很難達(dá)到。
隨著科研任務(wù)的增多，研究院發(fā)現(xiàn)這種管理方式不能滿足工作的需要。20世紀(jì)90年代中期，研究院決定嘗試采用項(xiàng)目管理法。最初，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，特別對(duì)一顆小衛(wèi)星進(jìn)行項(xiàng)目管理試驗(yàn)。從各研究所、職能部門(mén)抽調(diào)人員，組成了項(xiàng)目部。同時(shí)任命一名項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，向院長(zhǎng)負(fù)責(zé)并簽訂合同。這樣項(xiàng)目真正是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)集合在一起進(jìn)行工作，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理把各種系統(tǒng)、資源和人員有效地結(jié)合，同時(shí)采用規(guī)范化的管理流程，從而在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)順利完成項(xiàng)目。
第一個(gè)項(xiàng)目成功實(shí)施后，2001年，研究院決定開(kāi)始在全院推行項(xiàng)目化管理。隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來(lái)。各項(xiàng)目都希望占用盡可能多的資源，這也給總部的調(diào)配工作帶來(lái)很大麻煩。為此，研究院專(zhuān)門(mén)設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理、協(xié)調(diào)工作。
無(wú)論是衛(wèi)星還是飛船，它們都是一個(gè)整體。設(shè)計(jì)、制造、裝配是不能割裂開(kāi)的，總體設(shè)計(jì)部門(mén)的工作要求決定了后面各部門(mén)的工作量，所需資源、工作難度等等。因此，雖然當(dāng)時(shí)總體部和其它部門(mén)在地位上是平等的，但它已經(jīng)在無(wú)形中擔(dān)起了管理協(xié)調(diào)和指導(dǎo)的角色。這樣項(xiàng)目辦和總體部在功能上產(chǎn)生了重疊。在這種情況下，空間技術(shù)研究院進(jìn)行了第二次組織變革。
研究院將總體部和總裝部提升到院本部的層次，并將項(xiàng)目管理辦公室并入總體部，轉(zhuǎn)變后的總體部成為其他各業(yè)務(wù)部門(mén)的上一級(jí)部門(mén)，負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計(jì)，這樣真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運(yùn)行效率，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)得到簡(jiǎn)化和明晰。
2、總體部的角色定位
轉(zhuǎn)變后總體部的作用是明顯的：首先，總體部負(fù)責(zé)項(xiàng)目支持與資源調(diào)配工作。由于更貼近和了解項(xiàng)目，總體部可以將最合適的員工派遣到最需要的項(xiàng)目上去并決定派遣的期限。對(duì)于其他的稀缺資源的調(diào)配也是如此。
其次，總體部對(duì)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行實(shí)施和管理。項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化同時(shí)帶來(lái)了合理清晰的工作流程。據(jù)劉暉回憶，當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理普遍存在“三拍”現(xiàn)象，即項(xiàng)目來(lái)了拍胸脯；有了困難拍桌子；出了問(wèn)題拍票子，這種現(xiàn)象的根本原因是項(xiàng)目管理人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的工作量不是很清楚，對(duì)可能存在的問(wèn)題預(yù)見(jiàn)性不強(qiáng)。而總體部可以幫助項(xiàng)目管理人員明確工作任務(wù)和時(shí)間要求，增強(qiáng)工作的計(jì)劃性，提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率，同時(shí)減輕管理人員的負(fù)
擔(dān)。
此外，由于航空項(xiàng)目的獨(dú)特性，每一個(gè)項(xiàng)目對(duì)參加人員的要求都不盡相同。作為項(xiàng)目的管理和協(xié)調(diào)部門(mén)，總體部收集并積累了大量項(xiàng)目管理相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和技巧，從而可以對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。
同樣，當(dāng)某一項(xiàng)目遇到難題時(shí)，總體部也可以給予咨詢(xún)和幫助。劉暉對(duì)此深有感觸：原來(lái)全院1萬(wàn)多人只承擔(dān)三四個(gè)研制任務(wù)還力不從心，現(xiàn)在精簡(jiǎn)后的8000人承擔(dān)30多個(gè)衛(wèi)星和飛船的研制與生產(chǎn)卻仍然游刃有余。在總體部履行起PMO的職責(zé)后，工作效率大大提升！