從中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，矩陣式管理在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施效果并不理想。結(jié)合本人在管理咨詢實(shí)踐過(guò)程中的體會(huì)，為減少更多企業(yè)不必要的盲目探索，認(rèn)為非常有必要對(duì)矩陣式管理的使用有正確的認(rèn)識(shí)。
正如大多數(shù)管理者知道的一樣，矩陣式管理不僅在管理學(xué)教材中是一個(gè)比較熱門的詞匯，也是部分外資咨詢公司熱衷于向中國(guó)企業(yè)推介的“先進(jìn)模式”之一。同時(shí)，隨著企業(yè)對(duì)于管理水平要求的不斷提升，在管理實(shí)踐中，矩陣式管理因其比較明顯的迎合了部分企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的困境，所以，也受到越來(lái)越多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的青睞。
1、矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)
對(duì)于矩陣式管理的模型與定義不必贅述。但是，要認(rèn)識(shí)到矩陣式管理之所以受到部分管理者青睞的主要原因還是在于其明顯的優(yōu)點(diǎn)。首先，矩陣式管理很好的解決了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)資源不足的約束。比如在不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源公共平臺(tái)的共享，在采購(gòu)資源與采購(gòu)管理能力方面的共享，以及在市場(chǎng)推廣資源和市場(chǎng)營(yíng)銷能力方面的共享，當(dāng)然也包括不同產(chǎn)品線或者不同項(xiàng)目之間對(duì)于某一技術(shù)專長(zhǎng)或者技術(shù)支持能力的共享，等等。其次，通過(guò)矩陣式管理可以打通內(nèi)部不同項(xiàng)目或者不同產(chǎn)品線在不同職能部門或者不同專業(yè)資源之間的壁壘，也就是傳統(tǒng)職能性企業(yè)內(nèi)部，各種職能部門之間的各自為政。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)項(xiàng)目，或者一個(gè)產(chǎn)品線，都是一個(gè)系統(tǒng)，都會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中涉及到銷售、技術(shù)、工程、服務(wù)、品牌、財(cái)務(wù)、制造等多個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同作戰(zhàn)，才能真正的滿足最終客戶的需要。
當(dāng)然，矩陣式管理還具有利于培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人等優(yōu)點(diǎn)，但是最為突出的還是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源或者能力的共享，以及突破職能型組織結(jié)構(gòu)中各個(gè)職能部門之間的壁壘。
2、矩陣式管理的實(shí)施效果
盡管矩陣式管理有如此明顯的優(yōu)點(diǎn)，但是從企業(yè)實(shí)踐的情況來(lái)看，并不樂(lè)觀。以最典型的光明乳業(yè)案例來(lái)看，在前任掌門王佳芬的力主下，由麥肯錫幫助搭建了其“矩陣式管理構(gòu)架”，并被視為國(guó)際化的重要標(biāo)志之一。但是后來(lái)卻被新上任的總裁郭本恒視為制約光明“奔跑”的“減速器”。郭本恒認(rèn)為，正是矩陣式結(jié)構(gòu)充當(dāng)了光明乳業(yè)發(fā)展由快轉(zhuǎn)慢的“罪魁”，硬生生地將其從每年近40%的增長(zhǎng)軌道上拉了下來(lái)。
實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。不論是以國(guó)際級(jí)的咨詢巨頭麥肯錫作招牌，還是以國(guó)際化為標(biāo)榜，實(shí)施的結(jié)果進(jìn)一步的證明，管理真的不能生搬硬套，相反還是要以有效性為原則，針對(duì)企業(yè)需要解決的真正問(wèn)題去進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。那么，在當(dāng)時(shí)的情況下，光明乳業(yè)真正需要解決的問(wèn)題是什么呢?也許真的不應(yīng)該是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，而應(yīng)該是如何解決光明乳業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然會(huì)舍本逐末，甚至南轅北轍，導(dǎo)致真正需要解決的問(wèn)題被忽視。
對(duì)于光明乳業(yè)這樣一個(gè)在產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)方面都高度相關(guān)的企業(yè)，我實(shí)在不太能夠理解其實(shí)施矩陣式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行集中協(xié)調(diào)就可以了。
當(dāng)然像光明乳業(yè)這樣的案例不在少數(shù)，但是大多數(shù)都是事與愿違，效果并不理想。
矩陣式管理的另一個(gè)案例：深圳某高科技企業(yè)主要為全球的通信運(yùn)營(yíng)商和通訊設(shè)備制造商提供機(jī)房、機(jī)柜和配線架等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本構(gòu)成了該企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，也是其收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源。
由于原有實(shí)行的是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)，但是又因?yàn)槠渲鳡I(yíng)業(yè)務(wù)的各類產(chǎn)品線除了客戶相類似以外，在研發(fā)、制造等方面還是著存在較大的差異性，這就導(dǎo)致內(nèi)部管理的差異性加大，對(duì)于同一個(gè)職能部門的要求也比較高，加上人員能力欠缺，導(dǎo)致內(nèi)部管理的責(zé)任不清，效率極其低下。