項目型企業(yè)的管理，需要圍繞項目進行，企業(yè)或某個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，取決于它的項目進展如何——項目簽約毛利多少？項目成本估算是否合理？項目過程中控制得怎樣？是否有變更導(dǎo)致成本超支？是否需要延期而導(dǎo)致成本超支？項目最終利潤怎樣？
項目型企業(yè)的特點是幾乎所有業(yè)務(wù)都是以項目的方式進行，企業(yè)總體績效就是項目績效之和。因此，項目型企業(yè)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有很大的不同。因此，幾乎所有的項目型企業(yè)都認識到項目管理的重要性。但是在實際工作中，項目管理的改進都會遇到很多困難。
一、統(tǒng)一項目管理方法的難度
與企業(yè)管理的各個領(lǐng)域一樣，項目管理要提高，必須逐步的規(guī)范化項目管理的過程和方法。但是，企業(yè)往往現(xiàn)存很多種項目管理方式方法，甚至五花八門，難以規(guī)范化。造成這種方法的原因很多，如：
1、不同項目經(jīng)理的經(jīng)歷與習慣，或不同部門的傳統(tǒng)所導(dǎo)致
項目管理是一個嶄新的學科。有很多項目經(jīng)理沒有接受正規(guī)的項目管理理論。“實踐出真知”，如果原先我用這種方式取得了成功，那么我就沒有必要改變它。不同的項目經(jīng)理、不同的部門，可能其特長不同，采取的管理方式也就不同。這些習慣和固有的概念很難被改變，除非遇到強有力的外界的推動。
2、客戶環(huán)境導(dǎo)致
客戶環(huán)境也是導(dǎo)致這種現(xiàn)象的重要原因。顯然，如果客戶要求非常規(guī)范，那么項目經(jīng)理的管理方式必然規(guī)范。如果客戶本身要求很低，甚至很混亂，那么項目經(jīng)理也很難做到規(guī)范。
在軟件外包企業(yè)中，還有另外一種情況。發(fā)包方往往都有自己的獨特的項目管控方式。如NEC可能有NEC自己的一套管理方式和模板，SONY可能也有SONY自己的一套。軟件外包企業(yè)沒有辦法必須按照發(fā)包方的要求來管理，因而導(dǎo)致了不同客戶的項目采用的具體管理方法存在差異。
二、統(tǒng)一的企業(yè)級項目運行管理是第一步
綜上所述，項目型企業(yè)的項目管理很重要，但是在實際操作上，很難做到項目管理的規(guī)范化，這就形成一個悖論，使得很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項目管理部負責人頭痛不已。
我們認為，這種情況不是不能解決的，而是需要尋找合適的切入點。選準了切入點，就能夠在低成熟度的情況下，取得較好效果。而這個切入點就是“項目運行管理”。 項目管理
眾所周知，根據(jù)PMI的PMMM（項目管理成熟度模型）理論，企業(yè)的項目管理成熟度是在逐步進化的，如果貿(mào)然進行全面的項目管理改進，肯定會遇到非常大的難度，而這個難度最主要在于如何統(tǒng)一眾多項目經(jīng)理的想法、如何讓項目經(jīng)理做法規(guī)范化——每個人改變自己熟悉的工作方式都不是一件容易的事情。
根據(jù)經(jīng)驗，這種工作需要兩個前提：
1、企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立了較好的項目管理文化
2、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有力的支持
我們認為，首先進行統(tǒng)一的項目運行管理，是獲得以上前提條件的有效辦法。
所謂統(tǒng)一的項目運行管理，是指建立比較單純的（牽涉面較?。┙M織級管理體系，將企業(yè)項目管理共性的部分進行規(guī)范化，并由此加強企業(yè)管理的成效。具體來說，企業(yè)級項目運行管理包括以下的特點：
1、項目運行管理不過多干涉項目級管理，僅僅是控制項目實施的關(guān)鍵點；
2、項目運行管理通過制定標準項目管控過程，建立基礎(chǔ)的項目管理框架； 3、 項目運行管理對項目進行“估算-預(yù)算-核算”控制，使得項目經(jīng)營分析成為可能；
4、項目運行管理對組織的資源進行監(jiān)控分析，了解資源使用的效率；
5、項目運行管理使得項目實施初步透明化，從而利于決策層掌控項目進展；
三、項目管理軟件如何支撐企業(yè)項目運行管理體系的實現(xiàn)