中國的一句俗話，叫客隨主便，但是，我認(rèn)為顧問公司在實施項目時，要做到反客為主，如果顧問公司被客戶牽著鼻子走，處處順著甲方的要求做，就會形成以甲方為主的項目管理模式，不能發(fā)揮顧問公司業(yè)務(wù)和項目管理的優(yōu)勢。為避免在項目實施過程中的重大偏差，顧問公司應(yīng)該以項目管理作為首要實施要素，推進(jìn)項目的順利實施，在我看來，如何使項目管理做到反客為主，項目管理人員必須要著重把握重要和關(guān)鍵的實施環(huán)節(jié)。
項目管理是項目實施過程中最重要的部分。一般地來講，顧問公司是乙方，客戶是甲方，長期以來，形成了以客戶為主的強(qiáng)勢項目管理，造成顧問公司被動接受客戶的項目支配，不能充分發(fā)揮顧問公司的長處，從而對項目的成功上線形成諸多不利的影響，為改變這種局面，我提出項目管理要做到反客為主的觀點，以下是我對這一項目管理觀念的闡述。
首先，我們必須要看到無論甲方還是乙方，都有一個共同的目的，就是把這個項目做好，對于甲方來講，實施ERP是一項目重大的工程，它必須投入相當(dāng)大的人力，物力，財力，它當(dāng)然希望通過ERP的實施提升企業(yè)的管理和效率。對于乙方來講，其目的更加明確，就是通過對客戶的ERP實施，為客戶提升管理和效率，獲得相應(yīng)的項目報酬。當(dāng)然，有共同的目的，并不意味項目實施過程中，甲方和乙方?jīng)]有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就證明這一點。我朋友實施的一個項目就中途而廢，他說在項目實施過程中遇到很多困難，最后歸結(jié)到一點，說客戶根本就不愿意上這個項目，我最后和他說了兩點，一是客戶不愿意上這個項目，比你損失得更大，你只是到了這個階段不付錢，不做而已，二是你和客戶的溝通有問題，他沒有意識到問題的嚴(yán)重性，是你的錯，而不是他的錯。項目經(jīng)理要提前預(yù)估項目的風(fēng)險，如果一個項目根本不具備啟動的條件，如客戶人員不齊，無關(guān)鍵用戶，項目硬件條件不具備等等。人們常說，好的開始是成功的一半，對項目啟動，項目管理人員要有充分的認(rèn)識，必須讓客戶認(rèn)識到具備什么樣的條件才能啟動一個項目，我的觀點是寧可讓項目推遲啟動，也不要在條件不成熟的情況下啟動一個項目。
系統(tǒng)是死的，人是活的，系統(tǒng)應(yīng)用得如何，最終取決于客戶人員的素質(zhì)和責(zé)任心，在我看來，項目管理的核心是人員的管理，針對這一點，要充分利用甲方的人力資源，我總結(jié)了一下，甲方的人力資源，有兩類人員，一類是不直接參與項目具體的事務(wù)，管理類的人員，如總經(jīng)理，項目經(jīng)理，各部門的部長等，二類是參與此項目具體事務(wù)的人員，如關(guān)鍵用戶，項目數(shù)據(jù)整理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入人員等。這兩類人不是孤立的，而是互為影響的，不能完全采用對領(lǐng)導(dǎo)就燒香，對下屬就開槍的做法，如果這兩類人關(guān)系處理得好，項目推進(jìn)就比較容易。如果不注重人際關(guān)系的處理，特別是對項目有重要影響人物的關(guān)系，這方面關(guān)系處理得不好，就會形成做事不依東，累死都無功的結(jié)果。例如，在ERP項目實施中都遇到有甲方人員繞過項目組直接向上級反映問題的情況，此類問題無非是顧問講得不詳細(xì)，沒有結(jié)合業(yè)務(wù)來講，顧問個人作風(fēng)等等，在我實施的項目中，甲方領(lǐng)導(dǎo)就在會上提出來這類問題，那么我們?nèi)绾蝸砘膺@類的危機(jī)，我沒有直接回答反映問題是否存在、正確，我當(dāng)時是這樣表述的：“首先，我很抱歉沒有收到這類的問題，直到現(xiàn)在才知道，但是我們要明確項目組正確反映問題的渠道，有問題首先是向甲乙方的項目經(jīng)理反映，如果甲乙方的項目經(jīng)理也不能解決的，會向上一級的項目總監(jiān)和ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長反映，繞過項目組反映問題，就如同一個公司主管或經(jīng)理下面的人員直接向總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導(dǎo)越級反映問題，這樣導(dǎo)致的一個結(jié)果就是，公司主管或經(jīng)理就形成一個擺設(shè)，總經(jīng)理或公司最高