所謂系統(tǒng)思維，是指把認識對象作為系統(tǒng)，從系統(tǒng)和要素、要素和要素、系統(tǒng)和環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法(此概念來自《中國系統(tǒng)思維》。項目經(jīng)理在項目管理中應該如何認識“項目的系統(tǒng)思維”?
為什么說項目是獨特的呢?原因之一就在于項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中，因為各種內(nèi)外因素，對項目管理過程的認知和理解都是不一樣的，這種差異化使得項目管理的過程和結(jié)果會因為不同的環(huán)境而不同。但是項目管理的成熟性也告訴我們，除了獨特性之外，一些明顯的共性也體現(xiàn)的很明確，對于項目經(jīng)理而言，系統(tǒng)的思考這些問題，有利于成功踏入一個項目中去。
一、明確項目的環(huán)境
很多企業(yè)或者部門、個人，發(fā)起一個項目的初衷一定是很明確的。或者因為戰(zhàn)略的需求，或者因為業(yè)務的需求，總之每個項目一定都有一個環(huán)境，脫離了環(huán)境的項目，無法評估它的成功是否合理，有些看似非常成功的項目，但沒有認清環(huán)境的存在，必然是失敗的。
比如企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，如果戰(zhàn)略目標下的某一個行動在執(zhí)行過程中嚴格按照項目知識領(lǐng)域的要求完成，但最終的結(jié)果沒有支持到組織的戰(zhàn)略，它成功的合理性就非常牽強。再看一個因為業(yè)務而存在的項目，如果市場對某一個產(chǎn)品的需求是短暫而多變的話，這種基于業(yè)務層面的項目就必須考慮市場大環(huán)境，不單要分析產(chǎn)品能否快速上市，還要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否確保產(chǎn)品還要繼續(xù)開發(fā)的必要。很多項目之所以夭折或者殘廢，項目環(huán)境所造成的影響是巨大的，項目經(jīng)理和組織必須認識到環(huán)境的重要性。
二、認清項目的方向
很多項目的成功往往是因為組織和項目的方向始終是保持一致的，項目經(jīng)理必須在組織的角度中看問題。項目經(jīng)理應該在項目的整個過程中減少諸如：我以為、我覺得等詞匯，因為這些詞匯帶有太多的個人主見，我們的目的是減少項目管理過程成為項目經(jīng)理的個人舞臺，如果等到項目結(jié)束再去評判一個人的功與過，豈不是對項目自身的一種嚴重浪費，這種代價比一個人或一幫人的功與過要沉重的多。認清項目的方向，不是以項目經(jīng)理的個人觀點來認清方向，而是以項目自身的需求來確保方向的正確性。比如，企業(yè)在進行ERP選型的時候，系統(tǒng)本身的用戶是企業(yè)內(nèi)部各層級人員，選型的工作可能是IT部門來負責，那么，這種項目會不會最后成為IT部門的獨角戲呢?極有可能。
三、“擒賊先擒王”
這句話的道理遠非在戰(zhàn)場上的寓意那么簡單。在項目管理過程中，如果沒有抓住核心問題，找對核心人物，你會發(fā)現(xiàn)你所付出的勞動量非常龐大，而且效果很差。這個要點是非常值得關(guān)注和思考的，有些人看似很忙碌，效果卻不佳，有些人看似手頭資源豐富，結(jié)果卻不盡人意，我想本質(zhì)不在于個人或組織的能力問題，而是缺少對“核心價值”的剖析與挖掘。
我們經(jīng)常會碰到項目經(jīng)理跟客戶一方的項目經(jīng)理進行充分的交流，結(jié)果到最后客戶方變更不斷，原因很大程度上客戶方的項目經(jīng)理可能只是協(xié)調(diào)或聯(lián)絡人員，而決定權(quán)另有其人。作為項目經(jīng)理，要避免“下筆千言，離題萬里”的事情，說小了是作為不到位，說大了就是勞命又傷財。
四、管理干系人是博弈
這么描述并不為過，先看看博弈的概念：在多決策主體之間，其行為具有相互作用時，各主體根據(jù)所掌握信息及對自身能力的認知，做出有利于自己的決策的一種行為(概念來自《博弈》作者孫立平)。項目經(jīng)理在管理項目的過程中，你不博弈，你就會被博弈。很多項目的導向是不一樣的，所涉及到的干系人更是千差萬別，越是復雜的環(huán)境和數(shù)量居多的干系人，越要會博弈，一定要做到有利于自己的決策，這里提到的