斯蒂芬·羅賓斯(1997)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體的不同。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但是只有正式的群體才稱得上是團(tuán)隊(duì)。他對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解主要是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效應(yīng)。
麥肯錫顧問卡曾巴赫(Katzenbach)則是從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的含義：“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有相互互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的，業(yè)績(jī)目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。”他對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解則是側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素。他認(rèn)為，只有具備這5個(gè)要素才能構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，否則只是一個(gè)偽團(tuán)隊(duì)或者工作群體而已。
對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)方法研究較深的國(guó)內(nèi)學(xué)者徐芳(2003)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成，通過彼此協(xié)調(diào)各自的活動(dòng)來最終實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，需要更加靈活高效的組織形態(tài)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以其在形式、功能和運(yùn)作上的彈性越來越贏得人們的青睞。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以定義為由相互承擔(dān)責(zé)任的項(xiàng)目組成員組成的、為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)和任務(wù)而協(xié)同工作的組織，它通常是為了設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品或者提供一項(xiàng)新的服務(wù)，往往隨著任務(wù)的結(jié)束而解散，大多數(shù)的高科技企業(yè)都設(shè)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
較之工作團(tuán)隊(duì)和虛擬團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有其自身的特點(diǎn)：根據(jù)劃分團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)維度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成穩(wěn)定性和任務(wù)的復(fù)雜程度介于工作團(tuán)隊(duì)和虛擬團(tuán)隊(duì)之間。總體來看，任務(wù)的技術(shù)性要求較高，人員具有一定的流動(dòng)性。較高的任務(wù)復(fù)雜程度要求項(xiàng)目成員具有較高的知識(shí)層次，因此具有較高的創(chuàng)造性和自主性，非常重視自我實(shí)現(xiàn)和組織及他人的認(rèn)可。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，且一般具有時(shí)間限制，而工作團(tuán)隊(duì)的任務(wù)具有常規(guī)性，虛擬團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)具有不確定性，因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般具有較明顯的生命周期，根據(jù)各階段的不同特征，管理方法會(huì)有所區(qū)別。
1、績(jī)效考核的內(nèi)容：結(jié)果、行為還是能力
對(duì)于績(jī)效內(nèi)涵存在著三種不同的觀點(diǎn)，即“績(jī)效是結(jié)果”、“績(jī)效是行為”和“績(jī)效是能力”。Bernardin將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中等績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效是結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。 Murphy等人將績(jī)效定義為“一套與組織或個(gè)體所工作的組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為”。近年來，以能力作為績(jī)效的觀點(diǎn)得到了廣泛的使用，這是以評(píng)估個(gè)體所擁有的完成某項(xiàng)工作所具備的知識(shí)和能力的方式。伴隨著這三種觀點(diǎn)的誕生和發(fā)展，績(jī)效考核大致經(jīng)歷了基于結(jié)果、基于行為以及基于能力的三個(gè)考核發(fā)展過程。
但筆者認(rèn)為，雖然這三種觀點(diǎn)相互區(qū)別，且都是在否定前者的基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，但是，如果不帶入特定的環(huán)境，特定的組織，及組織發(fā)展的特定時(shí)期，那么三者之間并不存在絕對(duì)的優(yōu)劣。如果組織下達(dá)的目標(biāo)非常清晰，基于結(jié)果的績(jī)效考核是最容易實(shí)施，也最有效;相反，如果目標(biāo)模糊，無法準(zhǔn)確衡量其結(jié)果，這種考核方式就會(huì)失效。
2、績(jī)效評(píng)估的的客體：是個(gè)體成員還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)
Pascerellayer(1998)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以成員個(gè)人完成工作的狀況為基本依據(jù)，理由是：激勵(lì)只能作用于個(gè)人而不是群體;技能的提高和行為的改進(jìn)最終必須落實(shí)到個(gè)人。若僅考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效，個(gè)體的努力得不到充分的肯定，就容易造成社會(huì)懶散現(xiàn)象，即個(gè)體由于參加團(tuán)隊(duì)工作，其工作效率比自己?jiǎn)为?dú)工作時(shí)的效率反而大大降低。此現(xiàn)象一旦在組織中蔓延開來，不僅會(huì)影響組織績(jī)效，還會(huì)毒害組織文化。同時(shí)，由于績(jī)效考核與薪酬及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，因此，在團(tuán)隊(duì)中，能力高的成員傾向
于對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核，從而得到更高的認(rèn)可和報(bào)酬。Zingheim和Schuster(1997)則認(rèn)為對(duì)個(gè)人的考評(píng)應(yīng)考慮團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成功很大程度上依賴于團(tuán)隊(duì)成員間的團(tuán)結(jié)合作，理解支持，若評(píng)估集中于個(gè)體層面，會(huì)導(dǎo)致個(gè)人主義盛行，忽視團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，阻礙信息、技能的共享和績(jī)效的提高，降低團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢(shì)。因此在實(shí)際操作中，企業(yè)往往采取一種折中的方法，即按一定比例兼顧團(tuán)隊(duì)和個(gè)人兩個(gè)層面的績(jī)效考核。從目前的研究來看，還沒有一種很好的辦法可以科學(xué)地確定這個(gè)比例，但是，如果從團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的差異、團(tuán)隊(duì)所處的階段等方面來考慮，那么至少可以確定考核的天平是更向個(gè)體的一極偏還是更向團(tuán)體的一極偏。