項目管理不是項目經(jīng)理一個人的事情。TA可能是一個很好的技術負責人，但往往對管理需求了解或理解的并不深入，可能會造成分項計劃制定的不夠準確或細致、技術實現(xiàn)中的風險被忽略、對問題影響程度評估不夠造成重視程度不夠形成隱患、對變更的隨意改動造成計劃脫節(jié)甚至翻盤等情況。一個成功的項目管理案例在理想狀態(tài)下是需要獲得公司領導、核心團隊成員在意識形態(tài)、制度、管理知識等方面的全力支持的，但是現(xiàn)實與理想往往差距較大，尤其是核心團隊成員。
如果項目經(jīng)理采取強勢推進的管理方式，在當前大多數(shù)公司采用職能型或弱矩陣型組織結構的情況下，雖然可能會取得項目的最終成功并獲得老板的贊賞，但是勢必會獲得各部門職能經(jīng)理的反彈，因為強勢推進必然會將項目經(jīng)理的職權凌駕于部門職能經(jīng)理的職權之上，而逐漸脫離了各部門職能經(jīng)理支持的項目經(jīng)理，是無法持續(xù)實現(xiàn)成功的項目管理的。
此外，對于管理缺乏深刻認知的核心團隊成員，面對過于嚴謹細致的項目管理行政程序，會為他們帶來額外的工作量、不熟悉的工作要求，并且打斷他們的工作連貫性，因此會產(chǎn)生逆反心理或應付心理，這種態(tài)度又會為項目經(jīng)理帶來很大的困擾和麻煩。同時，行政管理程序帶來的行政成本(時間、精力消耗)，對于快節(jié)奏項目或小型項目的執(zhí)行效率，會產(chǎn)生比較明顯的沖突，同樣需要引起足夠的重視。
以上的問題我在6年的項目管理工作中反復遇到，但由于之前缺乏系統(tǒng)的項目管理知識，應對的方式并不恰當，經(jīng)驗也比較零散。近期，通過三個月的PMP學習、對照融合過往的經(jīng)驗教訓，以及與資深項目經(jīng)理的溝通交流，近期有了一些系統(tǒng)的想法，部分內(nèi)容的可行性究竟如何，還需要進一步的實踐驗證。
(1)放低自己的姿態(tài)
項目經(jīng)理是一個管理者，更是一個服務者。項目的成功，離不開項目經(jīng)理的整合、協(xié)調(diào)，更離不開其他成員的協(xié)作和配合。在項目管理過程中，在日常工作中，放低自己的姿態(tài)，以一種謙和的態(tài)度面對溝通交流的對象;在不觸犯管理規(guī)則的前提下，多換位思考，多替對方利益考慮，相互理解才會減少工作矛盾和溝通障礙。面對涉及管理規(guī)則的問題，必須堅持的時候，該有的強硬態(tài)度還是必須的，但仍要注意當時的表達方式和語氣，此外需要注意對事不對人。在與部門的職能經(jīng)理、團隊核心成員、以及客戶中的基層人員溝通交流時，尤其需要注意這一點。此外，偶爾(必須是偶爾，不可成為慣用手法)的“借勢”加上項目經(jīng)理的謙和態(tài)度，有的時候可以起到很不錯的效果，可以讓對方知道這件事是老板的意愿，是“勢不可擋”的，但是項目經(jīng)理在其中也只是個執(zhí)行者，并不是他的對立面，這樣做，既可以突破障礙又可以保留關系，對于項目的推動和后續(xù)的合作都會有利。
(2)分解管理要求，設立最低標準
站在項目全局角度看待管理制度的公司高層和項目經(jīng)理對制度的看法，和站在局部角度的核心團隊成員對待制度的看法是不一樣的，對于全局者來說是“必須”的要求，對于局部者理解起來可能就是麻煩，而且會不理解，“不理解”且又會帶來額外工作的要求，最終會導致應付和失效。針對這種情況，可以由項目經(jīng)理針對不同的崗位分解管理要求，直接告知這個崗位需要在什么時候做什么管理任務、遇到那種特殊情況如何上報或應對、上報渠道是什么等，除指定的需上報的情況外，其它情況可自行處理;同時，也要向各崗位負責人說明，想知道為何需要執(zhí)行這樣管理制度的人，可以單獨向項目經(jīng)理問詢，項目經(jīng)理會詳細講解。這種看似“簡單粗暴”的方式，可以直接工作的內(nèi)容，并且不給任何談條件的機會，有時反倒會產(chǎn)生簡潔高效的結果;預留的講解說明的條件，也會給希望提升自己管理能力的崗