項(xiàng)目管理不是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的事情。TA可能是一個(gè)很好的技術(shù)負(fù)責(zé)人，但往往對(duì)管理需求了解或理解的并不深入，可能會(huì)造成分項(xiàng)計(jì)劃制定的不夠準(zhǔn)確或細(xì)致、技術(shù)實(shí)現(xiàn)中的風(fēng)險(xiǎn)被忽略、對(duì)問(wèn)題影響程度評(píng)估不夠造成重視程度不夠形成隱患、對(duì)變更的隨意改動(dòng)造成計(jì)劃脫節(jié)甚至翻盤(pán)等情況。一個(gè)成功的項(xiàng)目管理案例在理想狀態(tài)下是需要獲得公司領(lǐng)導(dǎo)、核心團(tuán)隊(duì)成員在意識(shí)形態(tài)、制度、管理知識(shí)等方面的全力支持的，但是現(xiàn)實(shí)與理想往往差距較大，尤其是核心團(tuán)隊(duì)成員。
如果項(xiàng)目經(jīng)理采取強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)的管理方式，在當(dāng)前大多數(shù)公司采用職能型或弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)的情況下，雖然可能會(huì)取得項(xiàng)目的最終成功并獲得老板的贊賞，但是勢(shì)必會(huì)獲得各部門(mén)職能經(jīng)理的反彈，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)推進(jìn)必然會(huì)將項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)凌駕于部門(mén)職能經(jīng)理的職權(quán)之上，而逐漸脫離了各部門(mén)職能經(jīng)理支持的項(xiàng)目經(jīng)理，是無(wú)法持續(xù)實(shí)現(xiàn)成功的項(xiàng)目管理的。
此外，對(duì)于管理缺乏深刻認(rèn)知的核心團(tuán)隊(duì)成員，面對(duì)過(guò)于嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的項(xiàng)目管理行政程序，會(huì)為他們帶來(lái)額外的工作量、不熟悉的工作要求，并且打斷他們的工作連貫性，因此會(huì)產(chǎn)生逆反心理或應(yīng)付心理，這種態(tài)度又會(huì)為項(xiàng)目經(jīng)理帶來(lái)很大的困擾和麻煩。同時(shí)，行政管理程序帶來(lái)的行政成本(時(shí)間、精力消耗)，對(duì)于快節(jié)奏項(xiàng)目或小型項(xiàng)目的執(zhí)行效率，會(huì)產(chǎn)生比較明顯的沖突，同樣需要引起足夠的重視。
以上的問(wèn)題我在6年的項(xiàng)目管理工作中反復(fù)遇到，但由于之前缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理知識(shí)，應(yīng)對(duì)的方式并不恰當(dāng)，經(jīng)驗(yàn)也比較零散。近期，通過(guò)三個(gè)月的PMP學(xué)習(xí)、對(duì)照融合過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及與資深項(xiàng)目經(jīng)理的溝通交流，近期有了一些系統(tǒng)的想法，部分內(nèi)容的可行性究竟如何，還需要進(jìn)一步的實(shí)踐驗(yàn)證。
(1)放低自己的姿態(tài)
項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)管理者，更是一個(gè)服務(wù)者。項(xiàng)目的成功，離不開(kāi)項(xiàng)目經(jīng)理的整合、協(xié)調(diào)，更離不開(kāi)其他成員的協(xié)作和配合。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，在日常工作中，放低自己的姿態(tài)，以一種謙和的態(tài)度面對(duì)溝通交流的對(duì)象;在不觸犯管理規(guī)則的前提下，多換位思考，多替對(duì)方利益考慮，相互理解才會(huì)減少工作矛盾和溝通障礙。面對(duì)涉及管理規(guī)則的問(wèn)題，必須堅(jiān)持的時(shí)候，該有的強(qiáng)硬態(tài)度還是必須的，但仍要注意當(dāng)時(shí)的表達(dá)方式和語(yǔ)氣，此外需要注意對(duì)事不對(duì)人。在與部門(mén)的職能經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)核心成員、以及客戶中的基層人員溝通交流時(shí)，尤其需要注意這一點(diǎn)。此外，偶爾(必須是偶爾，不可成為慣用手法)的“借勢(shì)”加上項(xiàng)目經(jīng)理的謙和態(tài)度，有的時(shí)候可以起到很不錯(cuò)的效果，可以讓對(duì)方知道這件事是老板的意愿，是“勢(shì)不可擋”的，但是項(xiàng)目經(jīng)理在其中也只是個(gè)執(zhí)行者，并不是他的對(duì)立面，這樣做，既可以突破障礙又可以保留關(guān)系，對(duì)于項(xiàng)目的推動(dòng)和后續(xù)的合作都會(huì)有利。
(2)分解管理要求，設(shè)立最低標(biāo)準(zhǔn)
站在項(xiàng)目全局角度看待管理制度的公司高層和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)制度的看法，和站在局部角度的核心團(tuán)隊(duì)成員對(duì)待制度的看法是不一樣的，對(duì)于全局者來(lái)說(shuō)是“必須”的要求，對(duì)于局部者理解起來(lái)可能就是麻煩，而且會(huì)不理解，“不理解”且又會(huì)帶來(lái)額外工作的要求，最終會(huì)導(dǎo)致應(yīng)付和失效。針對(duì)這種情況，可以由項(xiàng)目經(jīng)理針對(duì)不同的崗位分解管理要求，直接告知這個(gè)崗位需要在什么時(shí)候做什么管理任務(wù)、遇到那種特殊情況如何上報(bào)或應(yīng)對(duì)、上報(bào)渠道是什么等，除指定的需上報(bào)的情況外，其它情況可自行處理;同時(shí)，也要向各崗位負(fù)責(zé)人說(shuō)明，想知道為何需要執(zhí)行這樣管理制度的人，可以單獨(dú)向項(xiàng)目經(jīng)理問(wèn)詢，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)詳細(xì)講解。這種看似“簡(jiǎn)單粗暴”的方式，可以直接工作的內(nèi)容，并且不給任何談條件的機(jī)會(huì)，有時(shí)反倒會(huì)產(chǎn)生簡(jiǎn)潔高效的結(jié)果;預(yù)留的講解說(shuō)明的條件，也會(huì)給希望提升自己管理能力的崗