一個項目有多方參予者即當(dāng)事人。不同的當(dāng)事人在項目中扮演不同的角色，在不同的層次上，從不同的角度對項目進(jìn)行管理。項目管理可分為四個主要的層次，即投資者對項目的管理、經(jīng)營者(或稱顧主、客戶)對項目的管理、設(shè)計者對項目的管理和實施者對項目的管理。
他們作為不同的管理主體，除了遵守項目管理的一般原則外，其管理的具體職責(zé)、重點，甚至采用的管理技術(shù)都會有區(qū)別。
1、投資者對項目的管理
項目投資者通過直接投資、發(fā)放貸款，認(rèn)購股票等各種方式向項目顧主提供項目資金，那么他們自然要關(guān)心項目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他們必須對項目進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?。盡管他們的主要責(zé)任在投資決策，其管理的重點在項目啟動階段，采用的主要手段是項目評估，但是投資者要真正取得期望的回報仍需要對項目的整個生命期進(jìn)行全過程的監(jiān)控和管理。
世界銀行對貸款項目的管理是一個典型的例子，它把每一筆貸款作為一個項目來管理，把項目生命期分為項目選定、項目準(zhǔn)備、項目評估、項目談判(包括貸款協(xié)議的簽訂)、項目實施(主要是監(jiān)督和控制貸款的使用)和項目后評價六個階段。
項目的投資者可以是政府、組織、個人、銀行財團(tuán)或眾多的股東(組成股東和董事會)，不論是哪一類投資者都不應(yīng)放棄或疏于對他們所投資的項目的管理。
2、實施者對項目的管理
項目實施必須滿足顧主要求達(dá)到的項目目標(biāo)。經(jīng)過項目的規(guī)劃和設(shè)計，這些目標(biāo)通常變得更加具體和明確。
項目實施者對項目的管理職責(zé)主要是根據(jù)項目目標(biāo)對實施過程的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行全面的計劃與控制，以及其它相應(yīng)的管理工作。
項目實施者可以是顧主組織內(nèi)部的，也可以是外部的。無論哪種情況，實施者都要接受顧主的監(jiān)督和管理，與顧主保持緊密的溝通和配合。如果實施者在顧主組織外部，為取得項目實施任務(wù)，他還要參與顧主的采購過程(如投標(biāo)、談判等)。
項目完成后，實施者要接受顧主的驗收，做好項目的收尾和移交。有的時候，項目的實施者同時又是項目的設(shè)計者，接受顧主的全面委托。
3、經(jīng)營者對項目的管理
除了自己投資、自己開發(fā)、自己經(jīng)營的項目之外，多數(shù)情況下顧主是指項目最終成果的接收者和經(jīng)營者;如果它也參與投資的話，將與其它投資者共同擁有項目的最終成果，并從中獲取利益和承擔(dān)風(fēng)險。顧主應(yīng)當(dāng)對項目負(fù)有最大的責(zé)任。
顧主的管理責(zé)任有：
(a)進(jìn)行項目可行性研究，或?qū)彶槭芪械淖稍児咎峤坏目尚行匝芯繄蟾?，以確立項目。
(b) 籌集項目資金，包括自有資金和借貸資金(如果需要的話)，滿足投資方的各種要求，以落實資金來源。
(c) 組織項目規(guī)劃和實施，在多數(shù)情況下要采購?fù)獠抠Y源，進(jìn)行合同管理。此時顧主主要承擔(dān)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的職責(zé)，包括進(jìn)度控制、費用控制和質(zhì)量控制等。
(d)接受和配合投資方對項目規(guī)劃和實施階段的監(jiān)控。
(e)進(jìn)行項目的驗收、接收和其它收尾工作，并將項目最終成果投入運行和經(jīng)營。
(f)與項目的各干系人進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。
在必要時，顧主也可以聘請外部的管理公司作為他的代理人對項目進(jìn)行管理。
4、設(shè)計者對項目的管理
項目成果的設(shè)計可以由顧主組織內(nèi)部的成員來做，也可以利用外部資源。無論哪種情況，設(shè)計者都要接受并配合顧主對項目的管理，同時還要對設(shè)計任務(wù)本身進(jìn)行管理?！ ∮捎陧椖砍晒O(shè)計往往比項目中的其它工作帶有更多的創(chuàng)新成份和不確定性，因此在管理方法和技術(shù)上也有其不可忽視的特點：
(a)
項目成果在設(shè)計出來之前，并不確切知道其設(shè)計成果會是什么樣子。因此，顧主的需求和設(shè)計任務(wù)的目標(biāo)都不容易表述得十分具體，特別是對設(shè)計品質(zhì)要求的規(guī)定往往有相當(dāng)程度靈活的余地。
(b)設(shè)計任務(wù)的工作量、完成所需的時間和費用較難以準(zhǔn)確估計。
(c)設(shè)計工作往往是一種反復(fù)比較、反復(fù)修改的過程，常規(guī)網(wǎng)絡(luò)計化技術(shù)(CPM/PERT)的循序漸進(jìn)規(guī)則往往不完全適用，需要有專門的計劃技術(shù)。
(d)設(shè)計工作是一種創(chuàng)造性勞動，對人力資源的管理較多地采用麥格雷戈的Y理論，更加重視設(shè)計人員的自我實現(xiàn)和自我成就。
(e)對設(shè)計成果的評價難以有統(tǒng)一的尺度，往往采用專家打分的方法。