項目管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別在于：企業(yè)管理著重于從整體性和戰(zhàn)略性的角度為公司的產品、市場、服務等進行定位，而項目管理則從具體任務出發(fā)，把公司的設想或戰(zhàn)略(戰(zhàn)術)轉化為實實在在的產品或服務。項目管理不僅將企業(yè)中典型的項目如新廠房建設、工程項目和產品研發(fā)，進行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動作為項目對待，進而對其實行項目管理。 項目管理是所有管理中繁復和精微的管理，它是一種復合型的管理，要求管理者具有多種綜合管理的能力和素質。正是因為通過復合管理能將企業(yè)經營行為變成利潤，作為項目管理的領導者，項目經理就不再是傳統(tǒng)意義上的管理者。因此，如要增強團隊的戰(zhàn)斗力，就需要更多地“激發(fā)與引導”。所以，采取項目管理的模式能夠大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力，提高企業(yè)的運營效率，增強企業(yè)的競爭力和抗風險能力。
事實上， 項目管理已經為現(xiàn)代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，同時也改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實踐做出了重要貢獻。從國外項目管理的發(fā)展看，美國在20世紀60年代只有航kong、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項目管理;70年代項目管理在新產品開發(fā)領域擴展到復雜性略低、變化迅速、環(huán)境較穩(wěn)定的中型企業(yè)中;到70年代后期和80年代，越來越多的中小企業(yè)也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中。項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步得到發(fā)展和完善，到80年代后期，項目管理已被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復雜的企業(yè)目標的良好方法。此外，人類日常經驗中，特別是隨著自動化程度的不斷提高，周而復始的重復性活動的范疇不斷縮小，一次性的、具有生命周期的、有開始和結束的活動成為常態(tài)。于是，專門處理這種變化環(huán)境中的一次性、創(chuàng)新性活動的項目管理也越來越廣泛地得到應用，從而獲得迅猛發(fā)展。
縱觀組織變革的歷史和發(fā)展過程，其結構方式歷經直線型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等幾種模式。 盡管每種組織結構都有它自身發(fā)展的歷史背景和存在的社會條件，但其歷史進程卻呈扁平化發(fā)展的趨勢。
所謂扁平化，就是減少組織層次，縮短決策過程和減少信息傳遞的時間，讓組織權力和決策重心向下轉移，信息溝通從縱向轉為橫向。而在這一過程中，組織的扁平與團隊建設是互為補充的?？梢哉f，這種組織結構扁平化的變革已成為當今社會組織降低生產成本，提高運營效率，增強市場競爭力的必由之路。
可是，如何實現(xiàn)團隊建設與組織結構扁平化的統(tǒng)一呢?目前的研究者只是將目光停留在組織結構扁平化的合理性和迫切性上，而對組織如何實現(xiàn)這種變革卻顯得束手無策。隨著項目管理理論的發(fā)展和項目管理實踐的豐富，人們尋找出一個實現(xiàn)組織結構扁平化的新思維、新方法和新途徑。
在組織變革的實踐中，組織扁平化和管理團隊的出現(xiàn)使部門間的界限更加模糊，而項目管理就是從整體的角度出發(fā)處理問題，以形成優(yōu)勢互補。當今許多組織雖然結構上呈現(xiàn)扁平化發(fā)展的趨勢，但在根本上卻沒有實現(xiàn)決策重心的下移，或者沒有形成一個強有力的管理團隊，其根本原因就是沒有按照項目管理的思路和方法去安排組織資源和統(tǒng)率項目流程。組織扁平化強調管理團隊，項目管理同樣注重管理團隊。如果只強調管理團隊，而沒有扁平化或者實行項目管理，管理團隊也沒無法真正建立。
科學的項目管理要求項目經理能整合組織資源和利用系統(tǒng)的方法，負責項目的人力、財務、施工、合同、計劃、制造、采購、回款、質量和驗收，并在整個項目的生命周期中充當把關