項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經(jīng)驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。加強和優(yōu)化項目管理，應遵循以下原則：
1.策略原則
一個策略首先是計劃然后才是行動，它關注于一系列的連續(xù)和改進的策略階段。
項目生命周期過程的起源，從最基本的形式上，可以在“項目管理”其本身的術語中找到。從定義上來看，項目有一個起點和一個終點。項目管理的本質(zhì)是在行動以前先計劃。因此，絕大多數(shù)基礎的項目生命周期過程由四個有順序的階段組成：“開始”，“計劃”，“行動”和“完成”。當然，這四個階段可以擴展成分離的階段――每個階段都帶有它們自身的暫時可交付性和“可執(zhí)行的控制點”(或“通道”或“緊急出口”)。在每個項目管理應用的領域中，這四個階段可以被設計成用來滿足每種類型項目的控制需要。事實上，這個序列在每個級別和項目管理結構的每個分支是有效的并且通常情況下可用的。它也與是否采用“快速通過”策略還是采用必要的反復途徑是相關的，比如在軟件開發(fā)中。
不能過分的強調(diào)生命周期過程的重要性和它在項目管理中的影響。這種相對短期的生死環(huán)境和流程的結果可能是區(qū)別于不同項目的唯一點。
2.管理原則
有效的和高效的策略和程序必須符合對項目的適當指導和對項目承擔義務的適當控制。
這個原則是對“策略原則”的一個擴展。策略原則決定了該做什么，合適做。管理原則形成了項目如何執(zhí)行，由誰來執(zhí)行。這種管理控制的屬性包括項目的假設，項目的合理性以及每個關鍵變量的進度度量基礎的參考基線。它們可以作為過程的度量，比較和進程調(diào)節(jié)的基礎。好的策略和過程的屬性包括清晰的角色和職責，權力委托以及維持質(zhì)量、時間和成本等的過程，同樣包括管理整個產(chǎn)品和/或工作范圍中的變更。
3.成功原則
作為項目管理中決策和項目預評估時的基礎，不管從過程還是產(chǎn)品的角度來看，項目成功的度量都應該在項目的開始就已經(jīng)定義好。
項目成功是一個多維的概念，這就不可避免的意味著不同的人有不同的看法。最好在項目的開始時對項目成功或是失敗相關的關鍵的和可測量的標準進行判定。比如：
滿足項目的關鍵目標，比如客戶組織，所有者或是用戶的業(yè)務目標。
項目管理過程的滿意度――比如：完成了交付，從標準的角度上看，是按時并在預算之內(nèi)。
從項目的客戶以及絕大多數(shù)的項目團隊的角度來看，項目的交付反映了在不久的將來也具有普通意義上的可接受性和滿意度。
項目的成功與機遇和風險緊密的聯(lián)系在一起。項目實質(zhì)上是對風險的處理，并且有些項目的風險既便被發(fā)現(xiàn)了也是完全不可避免的或者說是不能減輕的。由于項目的成功受風險的影響，涉眾就要同時承擔機遇與風險。你可能同時也會注意到成功的標準隨時間而改變，并且僅僅是因為某些目標沒有實現(xiàn)，但是這并不意味著項目的失敗。
在項目開始時設置的項目成功的標準看起來可能是很明顯并且很容易覺察到，然而遺憾的是，通常情況下它并不是通用的準則。如果沒有定義成功的標準，那么我們?nèi)绾卧谀骋惶囟ǖ捻椖康膬?yōu)先級，協(xié)定和重大的變化以及整個項目管理預期達到的效力和效率上達成一致?基于上述原因，我認為很多項目成功的調(diào)查是不可信的。我堅信項目的成功不只是完成了你預先準備去做的事。它同時在于你所做的是不是正確的。
在很多項目中生命力的真實體現(xiàn)在于每一個參與的或這與之關聯(lián)的人并沒有相同的熱情和目標。結果，“項目被推向了許多