在項目管理組織架構(gòu)這方面，我們一般認為有兩種主要模式：其一是職能型，每一職能部門對應(yīng)一種專業(yè)分工，或者對應(yīng)一條產(chǎn)品線;其二是項目型，每一個部門或項目組負責(zé)一個或一類項目，其責(zé)任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結(jié)束而結(jié)束，這種模式在建筑行業(yè)和軟件外包上比較典型。當然，我們不能忽略另外還有一種基于職能和項目的特殊型：矩陣型(有強、弱、平衡三種)。
在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，一個發(fā)展的企業(yè)，在管理方式上一般都同時存在兩種管理模式：運行管理模式(OPERATION)和項目管理模式(PROJECT)。企業(yè)在運行管理的過程中會階段性的出現(xiàn)項目管理，可見項目管理本身的管理是在運行管理的大環(huán)境下實施的，其組織管理方式必然要受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。所以，不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、不同的項目組織方式，在項目管理上都會呈現(xiàn)出不同的特點。
在基于職能的組織模式中，也存在項目管理模式，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當項目跨越職能部門時，既達到職能的臨界點時，就是矩陣型的情況，完全的項目化管理模式就是項目型的一種情況。
以上所提到的幾種情況的具體分析如下：
1、有一種模式是由各職能部門派協(xié)調(diào)人員參加項目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理，很顯然，這個時候的協(xié)調(diào)員是代表部門職能經(jīng)理，除了具備一定的聯(lián)絡(luò)員工作外還有一定的職能權(quán)力，他不是簡單的聯(lián)絡(luò)員。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責(zé)，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱距陣結(jié)構(gòu)。
2、職能型一般比較適合小型項目，而且權(quán)力上相對是比較集中。職能部門派人參加項目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報告，跨部門的協(xié)調(diào)由各部門領(lǐng)導(dǎo)來完成，沒有專職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中最常見的項目組織方式。當項目比較大的時候會出現(xiàn)跨部門溝通問題，這樣給項目的實施會帶來一定的影響。所以一般我們都習(xí)慣于在比較小或單一化的項目中實施職能式管理。
3、平衡矩陣是較弱矩陣又進了一步，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項目經(jīng)理，這個項目經(jīng)理一般由各部門統(tǒng)一協(xié)商確定或由上級總經(jīng)理指定，來負責(zé)項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的實權(quán)。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理得到了一定程度上的保證，有專門的人負責(zé)項目的整個實施，會大大提高項目的工作效率。
4、與平衡矩陣相比，強矩陣增加了與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室(PMO)，PMO的出現(xiàn)也印證了一個事實，即多項目和復(fù)雜項目的管理。PMO負責(zé)企業(yè)整個的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸PMO，作為PMO的一個實權(quán)代表管理一個項目。由于有了專門的組織負責(zé)項目管理，項目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展。項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障(PMO負責(zé)的每一個項目都是臨時的，PMO所指定的項目經(jīng)理會負責(zé)一些連續(xù)的相關(guān)項目，所以從外面看，項目經(jīng)理在PMO中就是長期負責(zé)項目的常設(shè)職位)。
5、最后一種就是我們所說的項目型，項目型更多的是有一個獨立的項目管理人來負責(zé)整個項目的實施，項目經(jīng)理可以由高層經(jīng)理指派，也可以由項目管理辦公室來指派。其實不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復(fù)雜度一般都是增加的，伴隨著結(jié)構(gòu)的復(fù)雜