項目治理是存在于項目基礎(chǔ)上的，沒有項目就不存在項目治理，項目結(jié)束后，項目業(yè)主只能叫做項目交付物的所有者，他們已經(jīng)沒有可治理的項目對象。另一方面，項目，特別是復雜的項目往往涉及多個承擔單位，項目治理的范圍不是能夠以項目業(yè)主為邊界的，因此，項目治理不可簡單理解為企業(yè)項目管理(企業(yè)對其所屬的多個項目的管理)，更不是企業(yè)項目化管理。也就是說，項目治理就是項目治理，我們不能將其看做是公司治理的特殊形式，也不能將其看做企業(yè)項目管理等，我們最多只能局部借鑒它們的管理思想和方法，但項目治理必將與它們有本質(zhì)不同。
“群龍無首”、“蛇無頭不行”等說法都表明領(lǐng)導的重要性，這或許也是一個有組織的社會存在的必然結(jié)果。對于項目治理來說，很自然人們會問一個問題：誰來負責這件事?是項目業(yè)主(投資方)、項目經(jīng)理還是其他人?在公司治理中，企業(yè)所有者應(yīng)該是主要負責人，因此作為所有者代表的董事會將選聘總經(jīng)理、制定考核目標、審批企業(yè)戰(zhàn)略等。如果將公司治理的思想移植到項目治理中來，那么項目業(yè)主將負主要責任，這個問題也就很容易解決。現(xiàn)在的疑問在于公司治理的思想能不能移植到項目治理中來。說起來這個疑問似乎也不是疑問，因為大多數(shù)關(guān)于項目治理的文獻就是這么說的，可惜的是文獻中說的未必都是真的，更未必都是有效的。如果仔細看這些文獻的話，我們會發(fā)現(xiàn)一系列假設(shè)，如假設(shè)在“伙伴模式下”、假設(shè)“業(yè)主連續(xù)委托同一承包人實施項目”等。這些假設(shè)在特定的環(huán)境下才得以成立，不過經(jīng)過研究人員的幾次引用后，這些文獻中重要的限制條件被稀釋了，現(xiàn)在人們理所當然但實質(zhì)上是想當然地認為項目治理就是公司治理的變種。
如果非要回答“誰負責項目治理”這個問題不可，合理但無實際意義的答案是所有項目利益相關(guān)方。稍有管理常識的人可能會嘲笑這個答案，因為亨利?法約爾有個統(tǒng)一指揮原則，即一件事情只能由一個人負責?！罢l負責項目治理”的真正含義應(yīng)該是“為了使項目取得成功，應(yīng)該由誰負責建立項目利益相關(guān)方之間的關(guān)系”。項目治理是由一系列動態(tài)過程構(gòu)成的，項目利益相關(guān)方之間的關(guān)系也是動態(tài)的，是隨著任務(wù)、角色的變化而變化的。在項目生命周期的每個階段，需要建立不同利益相關(guān)方之間的關(guān)系，這些關(guān)系需要由不同的人來負責建立。也就是說，盡管是由所有項目利益相關(guān)方來負責項目治理，但他們并不是同時負同樣的責任。
“誰負責項目治理”這個問題可以分解成以下若干問題：項目治理中包含什么樣的責任?誰有資格來認定這些責任?這個責任承擔者需要具備什么樣的條件?誰選擇這些責任承擔者?他們將以何種方式承擔責任?如何知道他們是否有效地承擔了責任?他們能否承擔得起這些責任?如何使他們能夠承擔起這些責任?如果他們有效盡責了該如何認可?在這些問題中，容易被人們忽視但又十分重要的一個問題是“所選擇的責任承擔者能否承擔起這個責任?”
在委托代理制中，委托者常常寄希望于代理者能夠承擔這些責任，并希望自己能夠保持權(quán)力。為了防止代理者不盡責，建立監(jiān)控機制和激勵約束機制就成了委托方的法寶。人們期望這些“機制”能夠保障委托方得到他們想要的東西。然而，就像降低了成本并不等于增加了收益一樣，這些方式并不能保證委托方的期望得以實現(xiàn)。除了積極性、態(tài)度等外，還有其他一些代理人掌控不了的東西。
“責權(quán)利”對等已被人們認知，“誠信”也是一個自古就被人們重視的問題。為什么我們現(xiàn)在依然強調(diào)“責權(quán)利”對等、依然強調(diào)“誠信”?一個很重要的原因在