對(duì)于組織級(jí)項(xiàng)目管理而言，良好的治理結(jié)構(gòu)能幫助組織解決流程和資源之間、多樣化目標(biāo)之間的沖突，從而避免浪費(fèi)資源、提高效率。全球項(xiàng)目管理界新銳穆勒教授從項(xiàng)目治理的重要性出發(fā)，闡釋了組織在目標(biāo)設(shè)置方面的優(yōu)先級(jí)，以及組織的治理實(shí)體、治理的最佳實(shí)踐、治理的角色和責(zé)任，分析了項(xiàng)目治理與項(xiàng)目管理治理的區(qū)別，提出了一個(gè)跨越組織各個(gè)層次和實(shí)體的項(xiàng)目治理模型，勾畫(huà)了一個(gè)清晰的項(xiàng)目治理全貌。有效的項(xiàng)目治理有以下幾個(gè)原則：
原則一：為項(xiàng)目成功確定唯一的終責(zé)點(diǎn)
沒(méi)有對(duì)各種項(xiàng)目角色(如項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo))的終責(zé)的清晰描述，在項(xiàng)目上并不罕見(jiàn)。甚至，編制這些角色的職責(zé)描述，也并未成為常規(guī)要求，而只是一種特例。雖然缺乏終責(zé)和職責(zé)描述并不是一種好現(xiàn)象，但是也不一定會(huì)對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目成員的工作有顯著影響。這是因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)(包括項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員)每天都在一起工作，已經(jīng)形成團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)合作?；谶@種團(tuán)隊(duì)精神和合作，以及有效的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，就很容易發(fā)現(xiàn)工作的重疊或遺漏。雖然最理想的情況是，項(xiàng)目有全面的角色描述;但是即便沒(méi)有，項(xiàng)目及其成員也不會(huì)太受影響。
決策機(jī)構(gòu)的情況完全不同。決策機(jī)構(gòu)建立團(tuán)隊(duì)精神與合作的機(jī)會(huì)，因治理會(huì)議的低頻率而被嚴(yán)重削弱。他們可能每月只開(kāi)一次會(huì)，每次只有一到兩小時(shí)。在這種情況下，不對(duì)相關(guān)的終責(zé)和職責(zé)做出明確規(guī)定就不行了。另外，決策機(jī)構(gòu)掌握著對(duì)項(xiàng)目重要資源的指揮權(quán)，必須做出明確的決定，指出明確的方向，規(guī)定明確的目標(biāo)等。如果決策機(jī)構(gòu)的成員不清楚自己的職責(zé)，就很可能導(dǎo)致項(xiàng)目資源的浪費(fèi)。在項(xiàng)目治理層面上，每個(gè)人的角色都必須是非常清晰的。
特別是，在項(xiàng)目治理框架中，有一個(gè)比其他各種終責(zé)都更加重要的終責(zé)，那就是對(duì)項(xiàng)目成功的終責(zé)。對(duì)項(xiàng)目甚至組織，怎么強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)的重要性都不為過(guò)。沒(méi)有人對(duì)其成功承擔(dān)終責(zé)的項(xiàng)目，就是沒(méi)有人領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目，也就沒(méi)有人會(huì)真正推動(dòng)對(duì)那些困擾項(xiàng)目的疑難問(wèn)題的解決。項(xiàng)目也就只能采用前面所述的共識(shí)決策方法，從而必然導(dǎo)致低效率。這也會(huì)延緩項(xiàng)目在啟動(dòng)階段的進(jìn)程，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)及時(shí)地做出推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)所必需的重要決策。這就引出了有效項(xiàng)目治理的第一個(gè)原則。
雖然確定唯一的終責(zé)點(diǎn)是必需的，但又不夠。僅指定某個(gè)人作為終責(zé)點(diǎn)，這是不夠的，還必須由正確的人來(lái)承擔(dān)對(duì)項(xiàng)目成功的終責(zé)。這有兩方面的意思。第一個(gè)方面是，如前所述，承擔(dān)終責(zé)的人必須在組織內(nèi)擁有足夠的職權(quán)，以確保他們有權(quán)為項(xiàng)目成功做出必要的決策。第二個(gè)方面是，這個(gè)人必須來(lái)自組織中正確的部門(mén)或其他領(lǐng)域。如果選錯(cuò)了人，那不會(huì)比無(wú)人承擔(dān)對(duì)項(xiàng)目成功的終責(zé)好到哪里去。為了確定承擔(dān)項(xiàng)目成功終責(zé)的唯一人選，就需要更詳細(xì)地理解服務(wù)交付和資產(chǎn)交付之間的關(guān)系。
原則二：服務(wù)交付主權(quán)決定項(xiàng)目主權(quán)
為了更加有效地運(yùn)行，甚至僅僅為了生存，組織必須不斷關(guān)注所提供的服務(wù)。大多數(shù)組織都給客戶提供服務(wù)。他們或者直接提供服務(wù)，或者通過(guò)所生產(chǎn)的產(chǎn)品而間接提供服務(wù)。例如，汽車(chē)零件制造商通過(guò)及時(shí)向汽車(chē)制造商提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品來(lái)提供服務(wù)。類(lèi)似的，政府公路部門(mén)也是為了提供相應(yīng)的服務(wù)才修建道路、橋梁、立交橋和隧道等。這些資產(chǎn)本身并沒(méi)有用，它們只是用來(lái)達(dá)到目的的手段。只有被用于提供服務(wù)，資產(chǎn)才真正有用，例如，用于提供通道、縮短旅行時(shí)間、提高開(kāi)車(chē)舒適度、降低事故率等。因此，橋梁的價(jià)值在于人們能用它提供什么服務(wù)。如果橋梁的選址不合理，或者規(guī)模不正確，那么其服務(wù)水平就會(huì)大打折扣。這種情況在信息和通信技術(shù)(ICT)系統(tǒng)項(xiàng)目中也同樣存在。ICT系統(tǒng)只是