項目可不可行，項目可不可控，項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)多大，項目如何推進，項目實施驗收，項目預算與核算……等等，都是項目管理的內容。企業(yè)項目管理的好壞決定著企業(yè)發(fā)展的寬度，更影響著企業(yè)發(fā)展的深度。企業(yè)已有業(yè)務的深耕細作決定企業(yè)發(fā)展的深度，企業(yè)項目管理的好壞決定企業(yè)發(fā)展的寬度。企業(yè)既要做大又要做強，就不能忽視企業(yè)項目管理。這里所講的項目既有技術改造項目，也有管理創(chuàng)新項目，二者不可偏廢。
那么，作為企業(yè)管理者如何做好企業(yè)項目管理呢?項目可大可小，大到一個跨年度的工程，小到一個辦公室裝修，對企業(yè)而言，都屬于企業(yè)項目管理的范疇。企業(yè)發(fā)展速度快，上項目速度和頻率也高，企業(yè)項目管理難度也隨之增加。上項目就意味著增加投入，投入就意味著風險，項目的風險管理也要提上議事日程。本文從企業(yè)項目管理的程序上談談企業(yè)項目管理法。
一、項目立項準備充分
在企業(yè)項目管理中，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環(huán)節(jié)。這就如同計劃生育的準生證，人口不能無計劃生產，項目也不能無計劃開辦。立項的主要工作就是可行性分析，現(xiàn)在流行說SWOT分析。大項目要反復論證、層層審批，遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節(jié)可以簡化，但可不可行，要有數(shù)據(jù)分析，要權衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
二、項目報批預算先行
項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預算先行。在企業(yè)項目管理中，光有項目可行的結論，沒有項目實施的預算，這樣的項目不能批準。企業(yè)運行的實際告訴我們，沒有預算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗。企業(yè)的老板們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事后的處罰。預算永遠是企業(yè)防患職務犯罪的最佳武器。
三、項目啟動組織成立
相對而言，項目在企業(yè)組織的事務工作中總是處于臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業(yè)新增一個項目就增設一套機構，企業(yè)的組織就會無限膨脹。為了防止機構臃腫，企業(yè)有必要設置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力，項目結束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權，介于崗位授權和臨時授權之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
四、項目跟蹤循序漸進
項目小組成員往往都兼有本職工作，應該反過來說，是原有崗位人員兼職企業(yè)項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務高低，他一旦成為項目小組成員，企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進行，都必須盡力配合，哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時引進和開展的業(yè)務，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
五、項目變更理由充足
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調整，這一點也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業(yè)自身也可能做出主動調整。一是項目進展順利，可能提前完成;二是項目進展受阻，無法按期完成;三是項目立項草率，中途發(fā)現(xiàn)沒有實施價值;四可能是物價上漲過快，預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整并非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
六、項目風險防患未然
金融危機并非一無是處，至少教會了人們懂得什么是危機。當然人們從中還可以學會很多。做