項目的花費很容易就會成為完全不具實際意義的“模糊數(shù)學”的一個課題。考慮到所有的商業(yè)風險這看起來近似真實。以小時計算的開發(fā)時間，為了加快開發(fā)速度而增長預(yù)算，工具和其他資源的開銷都應(yīng)該在基于顧客所能支付的范圍內(nèi)上下波動。經(jīng)常可以聽到為開發(fā)項目確定預(yù)算是一門藝術(shù)。要確保能夠精確的制定項目預(yù)算并保證方案順利交付，以下的方針會幫助你創(chuàng)建合理一致的預(yù)算并很有實際意義。
1、預(yù)算基礎(chǔ)
公司內(nèi)的許多部門都會涉及到預(yù)算的問題。對于開發(fā)人員來說，它代表在應(yīng)用程序的特定部分需要花費多少時間。對于項目經(jīng)理，它是確保項目正常運作的基線。對于銷售人員或者客戶來說，它直接關(guān)系到努力的成果。所以對于創(chuàng)建預(yù)算的最大的問題就是把它解釋清楚這件事情不必太驚訝。 不考慮客觀情況，一些基本的理論可以幫助你做無限預(yù)算，這樣可以避免主觀角度對你的影響。通過已經(jīng)理解的概念以及保證那些相關(guān)的人理解這些概念，作出一個正確的規(guī)劃是理所當然的:
項目的開銷和項目預(yù)算是兩碼事。永遠是從確定項目的開銷開始。項目的開銷不僅僅指花多少錢。包括了實際的花費，運費和稅費，也包括軟件和硬件的采購費用。如果采用已經(jīng)購買的軟硬件設(shè)備，把他們計算為時間量（使用的小時數(shù)）。同樣的，開發(fā)人員花費也計算為時間而不是金錢。
一旦列出開銷，確定會遭遇的風險，并量化每一個風險會對整個項目造成多大的影響，或者對部分項目造成影響的百分比。每一個開發(fā)團隊都會被賦予一個風險值，用來處理有理由的開銷，比如雇用一個臨時工來保證不會超期，或者應(yīng)付無法預(yù)料的超時工作。
這時候預(yù)算就是花銷的總和，它被轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金表，加上總體風險花費。為設(shè)備和開發(fā)時間定義轉(zhuǎn)換值。
預(yù)算并不是一張發(fā)票。一旦確定了你的報表，要呈報給公司的決策人員做調(diào)整。確保他們理解你的報表中反映的花銷。預(yù)算可能永遠被標為評估，直到它結(jié)束或被認可。不能由一個人來建立預(yù)算，至少需要：開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人，項目經(jīng)理和商業(yè)決策人。
2、確定項目花費
當確定了開發(fā)過程的花銷，要盡可能的貼近實際。通過觀察團隊內(nèi)的成員在以往項目中的表現(xiàn)，感覺一下程序的編寫工作需要多少時間。咨詢開發(fā)負責人，有必要重復(fù)這句話，咨詢開發(fā)負責人。提防過度自信的評估，把可能的超時記入風險。 項目管理者聯(lián)盟
項目管理
別忘記把集成和發(fā)布的開銷包括進去。會議、安全認證、許可證費用、質(zhì)量檢測耗時、除錯、文檔編寫時間和資料費用，以及為經(jīng)常遺漏的地方預(yù)留時間。盡管公司可能也可能不會要求客戶為這些付費，這些都是合理的確切的項目開銷。計算這些費用會幫助你精確的計算項目最終的收益率。
接下來，逐條的記錄那些不包括的，但是在以后可能會涉及的特性，甚至可能是對最終產(chǎn)品有益的特性，把這些列為可選項。另外一件事是可以在產(chǎn)品發(fā)布后將開發(fā)人員支持時間延長到60天，通常當計劃完成時，支持團隊還沒有就位或者會有大批的問題延遲交給開發(fā)人員。一旦得到了開銷的大概程度，就是時候來看看什么會導(dǎo)致開銷的變化了。
3、風險費用
風險費用和分配對一個項目的成功至關(guān)緊要。沒有它，當每個項目固有的風險周期性的發(fā)生時，就會影響項目基線。評估的價值中應(yīng)該包括這部分的開銷，但是可以不考慮銷售的影響。風險的描述實際是對開發(fā)過程的評估。
可以考慮的風險會包括開發(fā)團隊的經(jīng)驗，技術(shù)應(yīng)用不熟練（可容忍的程度），計劃時間不足，開發(fā)隊伍的數(shù)量和地區(qū)，標準組件的數(shù)量，項目依賴的數(shù)據(jù)庫或者第三方軟件以及所
有未知的因素。
確定可以導(dǎo)致風險的項目后，為每一個項目分配范圍和百分比。舉例說，如果應(yīng)用程序由C和Java組成，而開發(fā)團隊由C程序員組成，那么Java組件就是潛在的高風險，它會被記錄到“開發(fā)經(jīng)驗”的項目中。
所有項目都不可避免的存在人為的風險，比如生病或者休假。通常也會分配一個百分比給它，對于一個擁有10個開發(fā)人員，6個月的項目，合適的百分比是占整個項目風險的5%。對于擁有較少開發(fā)人員而相對長期的項目該值會高一些，反之則會低些。
通常情況下，風險費用大體相當于總費用的20%-30%。是高還是低呢？實際的風險費用依賴于評估團隊的經(jīng)驗和未來的努力。如果在經(jīng)過計算評估后，數(shù)目過高，可以參考公司的其他計劃。他們是不是實際上符合預(yù)算呢？如果不是，說明你可能是對的。如果是，那么可能是對你的團隊不太信任。應(yīng)當重新評估你的風險預(yù)算。