項(xiàng)目代建制是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，它是一種由項(xiàng)目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項(xiàng)目代建人對(duì)項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項(xiàng)目工期和設(shè)計(jì)要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理模式。在工程實(shí)際中，由于它還處于不斷完善過程中，目前尚存在較多問題，需要進(jìn)一步研究解決。筆者在參加青島黨校教學(xué)樓工程代建過程中，對(duì)如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理頗有感觸，認(rèn)為加強(qiáng)代建制下的范圍管理研究與實(shí)施，有利于解決當(dāng)前制約代建制企業(yè)發(fā)展的若干問題，推進(jìn)整體代建制的發(fā)展成熟。
一、把握項(xiàng)目代建介入時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取項(xiàng)目無缺陷啟動(dòng)。
范圍管理從范圍界定開始，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項(xiàng)目的過程當(dāng)中最為重要的組成部分。事實(shí)上，如果你并不能確定項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目就根本不可能成功。范圍管理是項(xiàng)目管理過程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如果不能對(duì)項(xiàng)目的范圍作出成功的界定，想要實(shí)施范圍管理也幾乎是不可能的。 界定范圍的目的是清楚描述項(xiàng)目的邏輯范圍并在此問題上同有關(guān)各方達(dá)成一致。對(duì)項(xiàng)目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項(xiàng)目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項(xiàng)目范疇。對(duì)項(xiàng)目范圍的界定越明確，對(duì)項(xiàng)目就越有利，包括范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評(píng)估）、范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計(jì)、測(cè)試）、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財(cái)務(wù)、銷售、員工）、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫(kù)（賬單、公司總帳，薪水明細(xì)）、范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）、范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報(bào)告）制定可行的范圍變化流程。
在項(xiàng)目啟動(dòng)前期，代建單位要進(jìn)行代建投標(biāo)，并進(jìn)行合同談判，簽定四方代建合同。但是，代建制不是法定制度，很難通過代建合同將風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移。只是將民事責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給代建單位，行政責(zé)任和刑事責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)并沒有轉(zhuǎn)移。所以，在合同談判時(shí)要明確啟動(dòng)條件，為項(xiàng)目啟動(dòng)前期工作減輕風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用。具體來說：
1、爭(zhēng)取在項(xiàng)目可行性研究階段介入，重視項(xiàng)目的前期策劃工作。
目前，代建單位的項(xiàng)目管理專家在這個(gè)時(shí)期沒有介入，或者介入太少，或介入太遲。在許多項(xiàng)目存在不按科學(xué)的程序辦事，投資者、主管人，使用者拍腦袋上項(xiàng)目，直接構(gòu)思項(xiàng)目方案，直接下達(dá)指令作可行性研究，甚至直接作技術(shù)設(shè)計(jì)。有的在這個(gè)階段不愿意花費(fèi)時(shí)間、金錢和精力，一經(jīng)構(gòu)思，不作詳細(xì)的系統(tǒng)的調(diào)查和研究，不作細(xì)致的目標(biāo)和方案的論證，常常僅作一些概念性的定性的分析和研究。這樣一來，項(xiàng)目投資過大或者功能缺陷等失敗的例子比比皆是。所以，項(xiàng)目管理專家提前介入項(xiàng)目，可以與財(cái)務(wù)專家、工程經(jīng)濟(jì)專家一起合作，進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思，這樣不僅能夠防止決策失誤，而且保證項(xiàng)目管理的連續(xù)性，進(jìn)而保證項(xiàng)目的成功，提高項(xiàng)目的整體利益。
2、應(yīng)爭(zhēng)取高層支持，與使用單位、設(shè)計(jì)單位有效溝通，作出項(xiàng)目建議書。
通過把握上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實(shí)性，考慮環(huán)境的制約和充分利用資源，利用外部條件，達(dá)到“構(gòu)思-環(huán)境-能力”之間的平衡，采用項(xiàng)目手段可以順利解決這些問題，形成可行的、有利的，經(jīng)過權(quán)力部門認(rèn)可的目標(biāo)建議。
3、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略層和項(xiàng)目層的關(guān)系，無缺陷啟動(dòng)項(xiàng)目。
在項(xiàng)目前期就應(yīng)在組織上、工作責(zé)任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項(xiàng)目層之間的關(guān)系，使整個(gè)前期工作有條不紊的進(jìn)行，讓項(xiàng)目無缺陷啟動(dòng)。
我們?cè)谡劦胶芏囗?xiàng)目管理方面經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候都提到如何進(jìn)行項(xiàng)目的控制和管理，其中一個(gè)項(xiàng)目范圍的問題，成為控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本的關(guān)鍵因素之一，也是項(xiàng)目管