企業(yè)的壯大不單單是經(jīng)理層權(quán)力欲膨脹的結(jié)果，而且更是企業(yè)增加參與社會各界博弈能力的基本方式：面對政府機構(gòu)，企業(yè)的壯大意味著鉗制能力；面對上下游企業(yè)，企業(yè)的壯大意味著談判實力；面對中介機構(gòu)，企業(yè)的壯大意味著誠信級別；面對公眾，企業(yè)的壯大意味著品牌價值等?！罢_”的企業(yè)繁殖模式是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵。很顯然，項目發(fā)展模式是企業(yè)繁殖的技巧之一。所謂項目發(fā)展模式，是借用項目管理的思路，對企業(yè)的新產(chǎn)品、新市場、新業(yè)務(wù)、新定單等進行“項目”管理，待時機成熟后再“轉(zhuǎn)制”為子公司或者分公司的企業(yè)發(fā)展模式。而對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的“項目管理”已經(jīng)很普遍了，但是對于新市場和新定單的“項目管理”卻沒有被引起重視。
曾經(jīng)發(fā)生在浙江省源恒潔具有限公司(后文簡稱“浙江源恒”)的一件事情，很值得多方面、多角度的研究。2002年年初，該企業(yè)收到一筆美國300萬美圓的定單時，由于每只利潤只有1元錢而公司內(nèi)部激烈爭論，就“接”與“不接”展開討論。本刊第158期曾經(jīng)從經(jīng)濟學(xué)角度，討論過該企業(yè)為何總在5000萬規(guī)模上徘徊，而本文則從管理學(xué)角度，具體探討此事的處理技巧，以便企業(yè)界參考。
一、案例背景介紹
“浙江源恒”當(dāng)前正處于滿負荷且產(chǎn)品供不應(yīng)求的運行狀態(tài)，同時，300萬美圓的定單對于產(chǎn)值5000萬的企業(yè)來說，也不是小數(shù)目，需要企業(yè)認真思考、謹慎對待。另外，企業(yè)也不可能總是采用加班加點的生產(chǎn)方式，所以該定單會對企業(yè)造成巨大的沖擊，既意味著一個重大的機會，也意味著一個重大的挑戰(zhàn)。如果弄不好，不但此“單”完不成，也影響其它定單的交貨。
眾所周知，中國特殊的法制環(huán)境使得我們中小企業(yè)的管理模式一直處在“家族管理”、“后家族管理”階段，因此，對于人才的引進和人才的培養(yǎng)問題，企業(yè)家們一直在苦苦思索。也總是在使用職業(yè)經(jīng)理人提高企業(yè)總價值但增加了風(fēng)險與使用自己人維持企業(yè)價值但較少風(fēng)險上作出權(quán)衡。而顯然的是，這300萬美圓的定單不可能在原有的家族管理方式下完成，對企業(yè)來說，這也是對管理方式的一種巨大挑戰(zhàn)，所以企業(yè)才憂心忡忡而又心有不甘：一方面，拒絕了該定單，有可能失去了企業(yè)發(fā)展的重要契機，有些惋惜；另一方面，接受該定單，又擔(dān)心完不成或者啟用能人能完成，但又潛伏了巨大的風(fēng)險。不過，如果該定單不接的話，定單將成為對手的重要發(fā)展契機，而現(xiàn)實中，這的確也發(fā)生了，被上海一家同樣生產(chǎn)馬桶蓋的企業(yè)接受了，對手企業(yè)很快轉(zhuǎn)變了生產(chǎn)方式、管理方式，擴大了企業(yè)規(guī)模、提升了企業(yè)的價值，一躍為該行業(yè)的“老大”了。
更重要的是，我們都熟悉的“正反饋效應(yīng)”也發(fā)生了。企業(yè)接了定單后，名聲大振，原來下此定單的企業(yè)又繼續(xù)發(fā)出了源源不斷的定單，他的兄弟、朋友的企業(yè)也都模仿他，對上海這家馬桶蓋企業(yè)下定單了。而“浙江源恒”從此以后定單也大幅度地減少了。
二、項目發(fā)展模式
對于“浙江源恒”來說，該定單的處理技巧已經(jīng)事過境遷，但是這事后討論既是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)也將對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展做一些借鑒。該定單由于數(shù)額巨大，可以單獨成立一個項目部，由該項目部負責(zé)協(xié)調(diào)該定單的生產(chǎn)，既可以由企業(yè)內(nèi)部的“剩余勞動力”加工、也可以找效率更高的其他企業(yè)加工，并形成一個企業(yè)內(nèi)外的競爭機制。同時，由于項目部不影響該企業(yè)原有定單的完成，所以對企業(yè)來說，沒有特別大的風(fēng)險，可以啟用能人甚至職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)項目部。待時機成熟后，該項目部就可以“轉(zhuǎn)制”為該企業(yè)的子公司或者分公司，這就是項目發(fā)展模式。項目發(fā)展模式還具有如下的優(yōu)點：