項(xiàng)目管理是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這是PMBOK中對單個(gè)項(xiàng)目管理的描述。借助這個(gè)通俗易懂的項(xiàng)目管理描述，這里重點(diǎn)談一下大項(xiàng)目中的一些管理之道。
基于項(xiàng)目的獨(dú)特性，項(xiàng)目環(huán)境和組織特性也不同，此處所謂之道者，僅限于作者本身獨(dú)特項(xiàng)目環(huán)境下的感想，不代表通用做法。
大項(xiàng)目，這里不特別強(qiáng)調(diào)是一個(gè)大的Project，或者Program、Portfolio，組織和項(xiàng)目執(zhí)行者共同決定項(xiàng)目所存在的“大”到底如何定義。但就大項(xiàng)目的管理來說，絕對不能像管理一個(gè)小型的項(xiàng)目那樣，組織應(yīng)該明白，項(xiàng)目的結(jié)果對企業(yè)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的支持程度是什么樣的，是在何種組織結(jié)構(gòu)下運(yùn)行的，這些都可以直觀的看出項(xiàng)目的大小。那么，面對所謂的大項(xiàng)目，執(zhí)行者該如何做到最好？可以從以下幾個(gè)點(diǎn)進(jìn)行確認(rèn)：
1、明確需求，項(xiàng)目從哪里來，回到哪里去！
組織在發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，一定是基于戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的需求，有些是現(xiàn)行必須的，有些則是期待出現(xiàn)的，無論哪種理由，都應(yīng)該明確項(xiàng)目誕生的源泉，這就是PMBOK中為什么強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目邊界”和“項(xiàng)目是直接或間接的支持企業(yè)戰(zhàn)略”的原因，尤其是大項(xiàng)目，往往不會(huì)牽涉到某一個(gè)具體的部門（除非部門具有絕對的獨(dú)立運(yùn)營權(quán)），這種項(xiàng)目是典型的“投資”性的，如果失誤，絕對不是某個(gè)業(yè)務(wù)的失誤，而是對戰(zhàn)略的直接影響。所以，組織和項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，共同參與這種大項(xiàng)目發(fā)起的目的和背景分析，以確認(rèn)未來所發(fā)生的一切都是有價(jià)值的，一旦交付成果落地，這種成果是可持續(xù)影響企業(yè)發(fā)展的。不止是大項(xiàng)目，所有項(xiàng)目都必須堅(jiān)守一個(gè)原則“從哪里來，要到哪里去？”。
2、項(xiàng)目經(jīng)理，組織期望的代表者！
雖然每個(gè)項(xiàng)目的失敗都不可能讓項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)法律責(zé)任，但項(xiàng)目經(jīng)理必須具備一定的綜合能力駕馭大項(xiàng)目管理，單個(gè)項(xiàng)目管理能力非常成熟的項(xiàng)目經(jīng)理，也必須經(jīng)過評估，確認(rèn)其是否具備大項(xiàng)目管理能力，組織切記不要單純走“銷售業(yè)績好就可以做銷售經(jīng)理”的道路，事實(shí)證明這是錯(cuò)的，至少是不可以完全保證。大項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注的是“平衡”，大項(xiàng)目經(jīng)理相對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，專業(yè)技能上應(yīng)該更弱，而協(xié)同能力更強(qiáng)。如果大項(xiàng)目經(jīng)理也聚焦到某個(gè)點(diǎn)，虎頭蛇尾的項(xiàng)目是避免不了的，大項(xiàng)目經(jīng)理必須“間接”管理項(xiàng)目，而非“直接”，只有項(xiàng)目經(jīng)理是“直接”管理項(xiàng)目的。這種“間接”管理可以很好的發(fā)揮大項(xiàng)目經(jīng)理的綜合統(tǒng)籌能力，也能夠時(shí)刻關(guān)注組織的戰(zhàn)略要點(diǎn)。
3、啟動(dòng)要素：動(dòng)員會(huì)至關(guān)重要！
大項(xiàng)目都有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，每個(gè)組織的啟動(dòng)會(huì)形式各不相同，但有一點(diǎn)必須統(tǒng)一：“正式的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?。大?xiàng)目一般會(huì)出現(xiàn)甲乙雙方、高層、重要干系人等人員。如果啟動(dòng)會(huì)顯得“格外輕松”，那會(huì)釋放出一種“格外輕松”的信號(hào)，后期的執(zhí)行和推進(jìn)會(huì)很難可控，很多組織的項(xiàng)目管理非常強(qiáng)調(diào)人性化管理，但人性化管理絕對不等于“輕松式管理”，組織必須明白，項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了項(xiàng)目存在機(jī)遇性，正式的過程管理有利于打造一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱F(tuán)隊(duì)和合格的交付物。動(dòng)員會(huì)可以是多層次的，組織有組織的，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的，甚至小組有小組的，不可以一概而全，每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)都是不同的，但必須都是基于一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)---大環(huán)境！
4、專家判斷，不可忽視的核心之核心！
在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，很多過程中的“工具與技術(shù)”里都包括了“專家”判斷，為什么？試想，項(xiàng)目的獨(dú)特性強(qiáng)調(diào)了每個(gè)項(xiàng)目的不同，任何經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)都不敢拍胸脯說下一個(gè)項(xiàng)目能完全按照要求實(shí)現(xiàn)，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須不能單純確定項(xiàng)目過程是完全可掌握的。
大項(xiàng)目經(jīng)理必須把核心放在平衡