筆者就職于制造型企業(yè)已經(jīng)超過17年，從剛開始的車間技術(shù)員，到QC工程師，再到生產(chǎn)主管，生產(chǎn)經(jīng)理等職位。從一腔熱情冒冒失失，到三思而行謹(jǐn)小慎微。為何有如此轉(zhuǎn)變，一直也沒有弄明白，只是以為社會閱歷多了，自然就被磨平了棱角。直到參與了項目管理相關(guān)知識的培訓(xùn)，并取得PMP后，才恍然大悟，原來自己已經(jīng)在不自覺當(dāng)中學(xué)會使用了一些基本的項目管理的知識，盡管不那么專業(yè)和規(guī)范。
剛開始工作時，完全沒有項目管理的概念。做事沒有一個詳盡的規(guī)劃，每個階段有沒有相應(yīng)的控制點和檢查反饋機制。這樣的結(jié)果往往就是做了很多事但是做好的事情卻很少。學(xué)過項目管理的人都知道，項目的成功率是很低的?？上攵?，沒有項目管理的意識，沒有系統(tǒng)掌握項目管理的工具并將其靈活運用在實際工作中，我們成功的幾率就更加低了。
所以，很多人總是感嘆成功女神為何總是不垂青自己，其實大家應(yīng)該好好反思下自己是否運用了項目管理的方法來指導(dǎo)自己的行動了呢?
制造型企業(yè)，實質(zhì)上都是一個投入產(chǎn)出的系統(tǒng)。從預(yù)測，計劃，采購，儲運，生產(chǎn)，到銷售以及始終穿插其中的質(zhì)量控制與檢測，庫存管理，財務(wù)系統(tǒng)，都可以被認(rèn)為是一個個項目，而這些個項目又組成了一個龐大的項目組，相互影響，互為因果。
一個項目的輸出有可能是一個或數(shù)個項目的輸入，比如計劃的輸出就有可能是采購，生產(chǎn)，儲運的輸入。而生產(chǎn)的輸出也可能是儲運和銷售的輸入。做過制造型企業(yè)管理的朋友都知道，這種企業(yè)管理很辛苦，勞心勞力，但往往還是感覺改善不大，年初制定的目標(biāo)的完成總是那么絞盡腦汁。其實原因很簡單，企業(yè)的管理者沒有將企業(yè)管理當(dāng)作項目管理來管理。
項目管理是一門科學(xué)，是一門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)。如果沒有項目范圍的確定，項目管理團(tuán)隊及團(tuán)隊成員職責(zé)的明確劃分，沒有各個項目過程的控制，不懂成本管理的概念，也沒有一定的職業(yè)操守，企業(yè)的有效管理有從何談起呢?!
筆者曾就職于一家制造建筑材料的公司。曾經(jīng)同時有兩個比較大的項目開始啟動。一個是收購競爭對手的業(yè)務(wù)并全部轉(zhuǎn)到上海工廠生產(chǎn)和銷售，另一個是將本公司南方的一個工廠關(guān)閉并將所有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到上海工廠生產(chǎn)和銷售。從筆者的眼光來看，這兩個項目的進(jìn)展都不盡如人意。
首先兩個項目都沒有明確的項目團(tuán)隊組成，就更別談項目團(tuán)隊成員的職責(zé)的劃分;項目的每個階段沒有細(xì)分到項目工作包的層級。最終的結(jié)果是，項目進(jìn)行過程中大家相互扯皮，推諉，苦的是最基層的員工，所有的混亂都直接影響這他們的工作與績效。舉個例子，上述兩個項目的進(jìn)行意味著上海工廠的產(chǎn)能需要能夠滿足并購和轉(zhuǎn)移來的產(chǎn)量的需要。那么上海工廠產(chǎn)能的評估就勢在必行了，這必將影響項目的范圍，進(jìn)度和成本等等。遺憾的是從項目開始到現(xiàn)在，上海工廠產(chǎn)能的評估就從來沒有專業(yè)的團(tuán)隊做出專業(yè)的分析，而是某些領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋的產(chǎn)物。結(jié)果就是原料買不到，買到的原料有沒有地方堆放，工人加班加點生產(chǎn)也滿足不了銷售的需求。
那么這兩個項目是成功的嗎?結(jié)論應(yīng)該是顯而易見的。
成本的壓力實質(zhì)上就是資源缺乏的壓力。如人才缺乏，原料缺乏等等?，F(xiàn)在的世界是一個激烈競爭的世界，制造型企業(yè)比以往任何一個時期都面臨著巨大的壓力，尤其各種各樣成本的壓力。
如何讓企業(yè)生存并壯大，就要有效和高效地利用緊缺的各種資源。項目管理就是有效和搞效利用各種資源的有力武器和工具。