作為公司的管理者，我們的主要職能是處理信息并作出決策。但是在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)信息的來源是多方面的，呈現(xiàn)給我們的時候也是紛繁復雜的；即使借助了信息化的工具，比如：Email、IM、各種項目管理軟件等，我們?nèi)匀豢赡苊允г谛畔⒅?，而不能正確地決策。如何讓普通員工能夠管理自我的工作，同時決策者也能夠在完整地“消費”這些信息的基礎(chǔ)上來做決策。
場景一、項目匯報
雖然面對面的溝通是直接而有效率的，但是對于項目這樣周期長、資源牽涉面廣的事項而言，面對面的溝通帶來的并不一定是高效，反而可能是低效。要么是以專門的長時間的項目溝通會為代價，要么是突發(fā)性的溝通，上下任何一方可能不同步、不同頻，反而導致誤解。
這樣的事情經(jīng)常發(fā)生。如果上級主動去找下級了解項目進展，下級往往說你等我準備準備；或者下級主動去向上級匯報，匯報了半天，上級可能還要問“你剛才說的是這個意思嗎？”
專業(yè)的項目管理工具往往因為其“專業(yè)”，而不能成為上下級良好的溝通工具。我們需要的是簡潔明了的信息，比如“One Page Project Management”似的工具。我們對于項目從總體到細節(jié)的情況都實時掌握，有效地推進項目執(zhí)行。也節(jié)省下來了座談式溝通的時間，更能夠從宏觀層面了解多個項目，為決策提供依據(jù)。
場景二、多頭管理與越級匯報
在金字塔架構(gòu)的組織機構(gòu)中，“多頭管理”和“越級匯報”都被認為是不合適的。但實際情況是，這樣的“例外”每每在發(fā)生，它的發(fā)生往往帶來組織機構(gòu)中部分人的“不舒服”。既然存在，我們就應(yīng)該想辦法解決；解決的辦法不是“堵”而是“梳”。為什么會有“多頭”，是因為工作協(xié)作的必要性使然，跨部門的工作組是必然存在的。所以我們的解決辦法不是說“你必須先匯報給誰，然后才能怎樣怎樣”，而是建立良好的機制讓事實、問題、解決辦法等在相對透明的環(huán)境中進行溝通。
因為員工的工作是在統(tǒng)一的平臺上進行匯報，他在多個工作中的參與情況是客觀真實的，即使有“多頭”，它也會匯總到一個“頭”（即目標），那就是員工要對自己的工作負責，要對自己的成長負責。
“越級匯報”也是這樣的辦法，統(tǒng)一的平臺造就的是良好的機制、帶來是“公開、公平、公正”的氛圍。普通員工與中層管理，乃至高層管理，都是在這個平臺上工作，所以在這個平臺能進行順暢的溝通，并且相互促進，提高工作效率，提升工作能力。如果真有問題，也能夠及時發(fā)現(xiàn)，及時地指導或糾正。
場景三、信息缺乏帶來決策倒置
在多年為客戶提供信息化解決方案的過程中，我們發(fā)現(xiàn)一些可笑的“決策倒置”現(xiàn)象。比如請上級簽字，往往是下級掌握的信息比較全面，而上級往往是處于“簽也是簽，不簽也是簽”的尷尬境地。如果真要“刨根問底”，往往還被認為是micromanagement(微觀管理)。這是什么原因？就是因為信息的缺乏帶來決策權(quán)的轉(zhuǎn)移。另外對于多多少少實現(xiàn)了一些信息化的組織機構(gòu)來說，網(wǎng)絡(luò)管理員反而成了信息的最強大擁有者。
回到我們的理念，管理者、決策者從自身需求出發(fā)為了最大程度的掌握公司的“活動流”，并實現(xiàn)了這些信息為其決策服務(wù)的。真正地感覺到，我是決策者，我能隨時看到我想要的信息，所有的業(yè)務(wù)部門都是要為了我能做決策而服務(wù)的。因為正確的決策決定著公司命運。