一、熟悉項目本身的工作
項目經(jīng)理不一定要精通技術(shù)，但對項目具體需要承擔(dān)哪些工作，如何安排這些工作卻要十分清楚。如果不熟悉業(yè)務(wù)，在平常的溝通中，在項目會議上，在項目匯報的過程中，你都會發(fā)現(xiàn)自己底氣不足。即使你能吹得天花亂墜，客戶也不會認(rèn)可你，相反的，甚至?xí)鹂蛻舻姆锤?。我在某省移動一個項目中，便遇到一個人，動不動就喜歡講戰(zhàn)略，講規(guī)劃，講自己負(fù)責(zé)華東片區(qū)，吹噓自己曾跟LY匯報等等，結(jié)果客戶很冒火的來了一句，“你負(fù)責(zé)你的華東去，我們只要負(fù)責(zé)XX省的”。不久，此人便被調(diào)離了該項目團(tuán)隊。
二、熟悉管理的基本方法與技巧
能熟練運(yùn)用常用的管理方法和技巧，是對一個成功的項目經(jīng)理的基本要求。這些方法和技巧，就是項目經(jīng)理進(jìn)行工作的工具，越熟練，效率越高，成功的途徑越多。在很多的時候，項目經(jīng)理需要拓寬自己的思路，多問幾個為什么，往往就能發(fā)現(xiàn)，成功就在拐角處，你需要往前走，再轉(zhuǎn)個彎就到了。這也是精益生產(chǎn)理論反復(fù)提到的要多問五個問題的真諦所在。那種柳暗花明又一村的感覺，其實(shí)就是一個項目經(jīng)理的執(zhí)著和堅韌所帶來的必然。
三、熟悉所在企業(yè)的工作流程和組織架構(gòu)
作為社會人，必須遵循社會中的成文的或不成文的道德規(guī)范和法律法規(guī)，作為企業(yè)的員工，項目經(jīng)理也必須熟悉企業(yè)的工作流程和組織架構(gòu)。說得簡單一點(diǎn)，就是項目經(jīng)理必須融入企業(yè)自身的文化中。有人在，就有江湖。企業(yè)中，不可避免的會出現(xiàn)利益群體的劃分，或多或少，程度不同而已。作為一個項目經(jīng)理，你負(fù)責(zé)的項目對公司的重要程度不同，你獲得的支持也不同。你所負(fù)責(zé)的項目究竟是代表了全公司的利益還是部分領(lǐng)導(dǎo)的利益，那么你獲得的支持也必然不同。就算是代表了全公司的利益，也絕不代表每個領(lǐng)導(dǎo)對這個項目的收益看法都一樣，就算每個領(lǐng)導(dǎo)對這個項目的最終結(jié)果都很樂觀，也絕不代表每個領(lǐng)導(dǎo)對項目的實(shí)施過程看法一致。只有熟悉了公司的組織架構(gòu)，熟悉了公司的工作流程，熟悉了公司的權(quán)利與角色的分配，你才能得心應(yīng)手的去開展工作，才能充分調(diào)動公司的資源為你負(fù)責(zé)的項目服務(wù)。
我在印尼負(fù)責(zé)TELKOM的某BAT項目時，由于關(guān)系到公司的設(shè)備能否TELKOM的短名單，公司上下都非常重視。與此同時，另外一個合同價值達(dá)3億美元的項目也在執(zhí)行，然而我這個項目的成員數(shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于那個大項目的成員數(shù)量。當(dāng)電源部件缺貨時（采購周期又太長），又通過公司副總裁，緊急調(diào)配了印度項目
（隸屬于另外一個事業(yè)部）的資源，最終提前完成了項目。如果不清楚公司的組織架構(gòu)，不清楚各事業(yè)部、各產(chǎn)品線的接口人，不熟悉公司的工作流程，那就不可能迅速從公司總部了解到印度項目還有備品備件，項目根本就不可能按時完工，更談不上提前了。
工作流程可能涉及到方方面面，例如人員招聘與外包、薪酬激勵、物資采購與審批、供應(yīng)商認(rèn)證與管理，只要是與項目相關(guān)的，你最好了解得越多越好。
四、熟悉客戶所在企業(yè)的組織架構(gòu)和工作流程
馬斯洛需求模型也好，梅奧的社會人假設(shè)也好，其實(shí)說的是一回事，人需要別人的認(rèn)可。在項目管理中，你所接觸的每一位客戶也都需要認(rèn)可，只是角度和方式不同而已。跟你開會的人不一定是能做決定的人，不直接參與項目的客戶也不一定就是不能拍板的人。只有熟悉了客戶所在企業(yè)的組織架構(gòu)和工作流程，熟悉了客戶所在企業(yè)，至少是項目所在部門，的角色和權(quán)利的分配之后，項目經(jīng)理才能做出正確的判斷。
在臺山電廠的應(yīng)急通信指揮系統(tǒng)項目中，由于項目由電廠的總經(jīng)理親自談妥，因此下面各部門領(lǐng)導(dǎo)便一律綠燈