一般來說，一個管理規(guī)范的企業(yè)，項目管理的整體水平高；而管理不夠規(guī)范的企業(yè)，項目管理的好壞一定意義上就只能依靠項目經(jīng)理個人的水平了。“項目做得好不好，關鍵看項目經(jīng)理”是很多施工企業(yè)老總講話中經(jīng)常被引用的一句話。顯然，對于某個具體的項目而言，這句話是對的，但如果從一個公司整體的項目管理水平角度來看，這句話就值得商榷了。
一、施工企業(yè)項目管理的主要問題
就筆者的體會，施工企業(yè)項目管理的突出問題體現(xiàn)在以下七個方面：
1.項目管理無體系，項目管理的隨意性大
目前，規(guī)模比較小的企業(yè)尚停留在經(jīng)驗管理的階段，在公司層面尚沒有比較規(guī)范的項目體系，有的企業(yè)用一些簡單的公司層面的制度來代替項目管理體系；一些成規(guī)模的企業(yè)雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統(tǒng)，或者重視一個方面，忽視另一方面，體系前后聯(lián)系不暢通，體系沒有環(huán)環(huán)相扣，很多環(huán)節(jié)不細致，無法達到操作層面。
2.施工準備粗糙，沒有詳細的內(nèi)部核算，也沒有詳細的計劃，隨意性大
目前國內(nèi)多數(shù)建筑項目往往都要招標，業(yè)主常常從項目的組織、技術方案、企業(yè)的能力和信譽等方面進行選擇。很多企業(yè)在營銷的時候非常重視這些內(nèi)容，一旦項目接下來，這些非常重要的工作在內(nèi)部就變得非常隨意，項目組織、目標責任、交底、施工組織方案等還是停留在投標階段的水平，甚至一些企業(yè)投標的時候做給客戶看，實際實施的時候忘記了當初的承諾。從項目管理的角度看，項目前期的準備工作是至關重要的，項目開始階段的隨意性，預示著項目未來的結(jié)果。
3.沒有戰(zhàn)略性采購體系的基本意識，設備、物資、勞務等經(jīng)常采購的環(huán)節(jié)大大消耗公司的利潤
優(yōu)秀的制造企業(yè)其供應鏈管理已經(jīng)達到相當高的水平，一些企業(yè)不僅把采購體系從戰(zhàn)略高度進行重視，而且將采購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。施工企業(yè)項目有其特殊性，區(qū)域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構(gòu)建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內(nèi)部的扯皮。然而，這也降低了企業(yè)內(nèi)部的共享效應，目前很少有施工企業(yè)集團在物資、設備、勞務等方面進行系統(tǒng)的管理和控制，在這些大量消耗成本的環(huán)節(jié)失去提升利潤的機會。
4.既不重視外部的結(jié)算和回款，也不重視內(nèi)部的審計和總結(jié)
對于施工的項目管理而言，項目的竣工、移交、結(jié)算還不是項目的結(jié)束，但是很多企業(yè)的項目管理并不重視結(jié)算和回款，項目部應盡的職責，沒有盡到。在公司層面則缺乏對項目的審計，即使發(fā)現(xiàn)問題，多數(shù)情況下也是淺嘗輒止，而不是通過發(fā)現(xiàn)問題，深入分析，尋找解決問題的辦法。對項目總結(jié)重視的企業(yè)不是太多，某種意義上，對項目總結(jié)的重視，既可以理解為公司的進步動力，項目部進步的動力，更可以成為個人進步的動力。
5.安全松懈，質(zhì)量在利益面前扭曲和失控
目前，很多工程項目中存在不惜以犧牲質(zhì)量安全為代價、謀求“高進度、高利潤”的不良現(xiàn)象。
6.技術既不能支持施工業(yè)務，也不重視對施工業(yè)務中的技術總結(jié)
對于工程企業(yè)而言，技術來自于項目，服務于項目。脫離項目，工程企業(yè)的技術管理就成為無源之水，無柄之木。一些企業(yè)沒有專門的技術部門，即使有也是流于形式。技術難以支持項目，成為項目保證進度，提升質(zhì)量，控制成本的手段，項目往往依靠自己的經(jīng)驗和摸索來解決問題。由于項目主要依賴于個人，在某些項目上比較成熟的技術，又難以應用于其他項目，成為企業(yè)發(fā)展的動力。
7.沒有成本策劃和全過程的成本控制
筆者把施工項目管理成本方面的問題總結(jié)為五個方面：
(1)缺少