可以假設(shè)無(wú)論薪酬方案如何，項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面做的其他努力總是一樣的好（或者一樣的壞）
一、75分位 VS 50分位
再看看DB的HR做法：為待聘崗位75分位的薪資。
75分位意思是，在市場(chǎng)上100個(gè)相同崗位中，當(dāng)前崗位的薪資比75個(gè)崗位的薪資高。我們知道薪資一般是以菱形分布，一般在中位線附近集中，即大多數(shù)公司傾向于發(fā)布“薪資水平相比其他公司不太差”的崗位，而不是“薪資有競(jìng)爭(zhēng)力或者沒有競(jìng)爭(zhēng)力”的崗位。
因此，75分位不代表該崗位的薪資就應(yīng)當(dāng)比50分位的高50%，通過求上半部分三角形的面積就能知道（假設(shè)正態(tài)分布，那么組成菱形的上下兩個(gè)三角形應(yīng)該基本對(duì)稱），75分位不會(huì)達(dá)到三角形高度的一半。甚至當(dāng)薪資分布菱形足夠矮胖的時(shí)候，75分位將足夠接近50分位。
所以，75分位的意思不是比市場(chǎng)平均薪資水平（50分位）高50%，可能只要高一些該崗位的薪資就很有“競(jìng)爭(zhēng)力”了。
二、平均加薪 VS 重點(diǎn)加薪
失去一個(gè)核心員工的損失多少呢？假設(shè)一個(gè)核心員工離職，那么公司一般有2-4個(gè)月才能招聘到類似的替代人員，而招聘到的人員有2-4個(gè)月因?yàn)閸徫皇煜こ潭仍?0%的工作狀態(tài)，然后要2-4個(gè)月達(dá)到75%工作狀態(tài)，然后才是100%開動(dòng)。
然后假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪資成本大約占項(xiàng)目合同款總額的1/3（或者發(fā)生部門間內(nèi)部交易時(shí)，交易價(jià)格是該員工工資的3倍），那么按平均計(jì)算，進(jìn)一步可以假設(shè)一個(gè)員工的薪資成本與合同款的比率是1比3的關(guān)系。
離職一個(gè)核心員工每個(gè)月相當(dāng)于節(jié)省1個(gè)月該員工的工資支出，同時(shí)因?yàn)槿鄙儋Y源損失2倍的合同款。上面的招聘月份數(shù)字都按3個(gè)月計(jì)算，損失合同收入一共是（ 3*100% + 3* 50% + 3* 25%） * 2 * 月薪，總共是10.5個(gè)該員工的月薪，節(jié)省的支出是3個(gè)月招聘期的該員工月薪。
這個(gè)模型是較簡(jiǎn)單的，我們知道，對(duì)新員工的培訓(xùn)和幫帶，以及關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的時(shí)間價(jià)值，這些都會(huì)增加上面的損失數(shù)，而且因?yàn)楣芾硇蕟栴}，組織結(jié)構(gòu)一般是33制或者55制，核心員工較多可能擔(dān)任管理崗位，每損失一個(gè)經(jīng)理，意味著3-5個(gè)下屬在新經(jīng)理到崗前，可能是低效率的。
由此可見，我們公司為什么不太愿意核心員工離職。下面的問題是：當(dāng)薪酬調(diào)整預(yù)算不足，應(yīng)當(dāng)如何使用這部分預(yù)算？
三、下限VS 上限
《杜拉拉升職記》中提到個(gè)案例，在招聘的時(shí)候，DB給出的工資被對(duì)方的期望值更高一些，以此增加對(duì)方的滿意度.
而現(xiàn)在很多公司在薪資預(yù)算緊張的時(shí)候，第一想到問的是，“你的下限是多少？”
這個(gè)問題其實(shí)很可悲，應(yīng)聘者接受"下限",薪資的潛臺(tái)詞是：“如果公司的其他方面能很好”
但是如果薪資預(yù)算本身是緊張的，說明公司還在為生存努力，沒有達(dá)到能夠大量創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)期，那么能有多大精力關(guān)注生存以外的細(xì)節(jié)呢？其他方面，從品牌、團(tuán)隊(duì)文化等大方面直至培訓(xùn)、升職渠道、日常福利等細(xì)節(jié)又能好到什么程度呢？
因此我認(rèn)為薪資應(yīng)盡量避免接近下限，因?yàn)闀?huì)導(dǎo)致該員工滿意度不足，甚至長(zhǎng)期“騎驢找馬”。
案例分析：
A部門
策略：年初調(diào)薪平均化，如個(gè)別員工實(shí)際能力差距與現(xiàn)薪資差距較大的，適當(dāng)給予更多調(diào)整，但總體而言，所有員工處于不滿意至失望之間。
實(shí)際結(jié)果：全年離職率較平均，相對(duì)A部門有較多的時(shí)間招聘以填補(bǔ)離職人員空白，但離職人員及離職時(shí)間部門無(wú)法有效控制。
B部門
策略：年初薪資調(diào)整，將加薪向核心成員傾斜，對(duì)于非核心員工，采取不加薪、少加薪、勸退等方式處理，缺少的崗位人員用原崗位的薪資水準(zhǔn)招募。
實(shí)際結(jié)果：調(diào)整后有1-3個(gè)月集中離職，此3個(gè)月在資源緊張期，并且因新員工加入導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)震蕩，在6月以后團(tuán)
隊(duì)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期。
對(duì)比：
假設(shè)全年任務(wù)比較平均，則需要追求全年穩(wěn)定的離職率，采用A部門的方案更好，缺陷是離職人員及離職時(shí)間部門無(wú)法有效控制，且較難預(yù)測(cè)，有如埋在身邊的不定時(shí)炸彈，尤其是離職的人員未必是上年度績(jī)效最差的，有可能是核心員工。
假設(shè)年初無(wú)重點(diǎn)任務(wù)，采用B部門的方案更好，因?yàn)檎鹗幤谟脴I(yè)務(wù)空閑的時(shí)間度過，完成團(tuán)隊(duì)整合。在招聘未完成之前，如有突發(fā)任務(wù)需要處理時(shí)有資源嚴(yán)重不足的風(fēng)險(xiǎn)，但總體而言，保留了核心員工。
（作者：范振華）