在十幾年工作經(jīng)歷里，我接觸到的國內(nèi)工程管理模式是建設單位-監(jiān)理單位-施工單位三位一體，經(jīng)驗告訴我這種由業(yè)主臨時搭建的建設單位其弊端十分明顯：一是缺乏專業(yè)化，臨時組建人員一般對建設程序和相關法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應技術(shù)和專業(yè)知識，因此工程管理的科學化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，項目整體效益受到影響;二是工程目標難以實現(xiàn)，在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、建設工期長、工程質(zhì)量得不到保證現(xiàn)象普遍存在。三是缺乏職業(yè)化，政府和業(yè)主自己管理得多，一個工程項目建成后，工程管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導致社會資源浪費，建設單位臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，滋生腐敗;
2001年我在沈陽華晨寶馬項目上做工程監(jiān)理工作，第一次接觸到美國洛務林工程項目管理公司，其嚴謹?shù)墓こ虘B(tài)度、務實的工作方法、科學的管理程序給我耳目一新的感覺，我開始仔細觀察、細細品味這種新的工程管理模式具有的優(yōu)勢。
工欲善其事，必先利其器。雖然我在華晨寶馬項目上和美國洛務林工程項目管理公司打交道有三年多時間，但這只是從表面得到一些感性認識，我深刻體會到要想從事項目管理工作，必須學習其理論知識，掌握其最新技術(shù)和方法。
2004年我參加了國家外專局舉辦的美國項目管理專家的考試，并考取了PMP證書，迎來了我職業(yè)生涯的另一個十字路口。由于公司發(fā)展方向與我努力方向相同，2005年6月我們公司開始承攬了第一個項目管理業(yè)務---2006年沈陽市世界園藝博覽會配套項目，為了規(guī)避以往工程建設管理走彎路的風險，開發(fā)區(qū)管委會領導班子決定采用工程項目管理模式，聘請專業(yè)化的公司進行工程項目管理，我們公司與開發(fā)區(qū)管委會簽訂了《項目管理合同》，合同管理范圍涉及到開發(fā)區(qū)民用房屋建筑、市政工程、水利、旅游、農(nóng)林、電力等行業(yè)累計近二百個項目，由于項目要求工期短政治任務重，決定該項目管理工作更具有風險性和挑戰(zhàn)性，也決定了這是一項紛繁復雜的龐大系統(tǒng)工程，采用常規(guī)的PM方式可能達不到預期效果，為此我們決定采取項目組合管理PPM(Project Portfolio Management)方式。
由于公司一切從零開始，開始誰也不知道項目管理工作如何下手，當公司領導知道我有美國項目管理專家證書就認命我為項目的總經(jīng)理，由此開始了我的項目管理之路，憑借著幾年與美國項目管理公司打交道積累到的項目管理經(jīng)驗以及掌握到的美國項目管理知識體系(PMBOK)，我決心大展身手把之前所見到的、學到的經(jīng)驗和知識在該項目充分發(fā)揮出來，迅速組建了一個30多人規(guī)模的項目管理團隊，團隊包括項目辦公室及各個職能部門，我首先對管理業(yè)務流程進行了規(guī)劃，雖然業(yè)主方的總體規(guī)劃與我個人的某些想法會有些差異，但是大部分的思想后來還是被業(yè)主方采用了，接下來我要求要求各部門的項目經(jīng)理結(jié)合具體的工作制定項目管理細則。
由于我們臨時組建的團隊大部分人沒有任何項目管理經(jīng)驗，在項目實施和監(jiān)控階段工作開展起來十分困難，矛盾重重、危機四伏、投訴不斷，工作一度受挫，很多團隊成員喪失了信心，不少人都低頭塌了秧。
這時我認識到需要通過團隊建設提高工作績效，于是購買了項目管理方面的應用軟件和書籍聘請專家對員工進行培訓，并決定每周召開二次團隊建設會議，開始會議是由我來主持，因為大家對于項目管理知識還不了解、對日常的工作流程及內(nèi)容不清晰，所以主要以講解項目管理知識和工作流程為主，之后為了培養(yǎng)他們的解決問題及溝通能力，我決定由部門經(jīng)