筆者雖然在國營單位從事項目管理工作近十年，但在學(xué)習(xí)了PMI的項目管理知識體系之后，仍有豁然開朗之感。曾嘗試應(yīng)用項目管理方法解決某些實際問題，但是效果并不理想。事實上，在實際工作中應(yīng)用一套新機(jī)制并不像想象的那樣簡單。借此機(jī)會總結(jié)匯報幾點(diǎn)體會，希望大家提出寶貴意見。
首先：需要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可
國營單位的項目管理，需要一種“生存環(huán)境”。
項目管理方法提倡的是“授權(quán)制”，即把包括項目的風(fēng)險、成本、人力資源等的管理權(quán)下放給項目經(jīng)理；而在國營單位，上述范圍傳統(tǒng)上是“領(lǐng)導(dǎo)專屬”，下級大多習(xí)慣于“報批制”，即凡事都要先請示領(lǐng)導(dǎo)，否則事情不好辦。
項目管理機(jī)制中，項目計劃的編制貫穿項目的全過程，是真正的可執(zhí)行文件；而國營單位制定工作計劃往往較粗放，而且經(jīng)常是“計劃趕不上變化”，計劃往往成為一個空架子。
其次：需要同事們支持
項目管理語匯是團(tuán)隊的共同語境和理念。A
當(dāng)一個按職能劃分的組織開發(fā)一個新產(chǎn)品時，開發(fā)部門的團(tuán)隊成員與來自經(jīng)營部門的項目經(jīng)理之間需要大量的溝通，尤其對用戶需求的判斷，開發(fā)人員能不能給予項目經(jīng)理以足夠的信任是團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵；而在職能組織中的國營（技術(shù)）課題負(fù)責(zé)人，幾乎是一個人“包打天下”，即從了解用戶需求、簽訂技術(shù)合同、開發(fā)產(chǎn)品到售后技術(shù)支持都是由課題負(fù)責(zé)人主導(dǎo)。
項目管理體系提出的項目管理術(shù)語，為團(tuán)隊溝通營造了一個完整的語境，極大地提高了團(tuán)隊溝通的效率，同時為團(tuán)隊建設(shè)提供了保障；而國營單位極少給予項目團(tuán)隊以系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，大多成員不了解項目管理的術(shù)語和理念，而那畢竟不是項目經(jīng)理的一個人的專用語言。
最后：需要用戶理解
項目管理機(jī)制存在許多外部接口。
在一個對外合作開發(fā)項目中，首先是項目的角色定位和工作架構(gòu)要清楚，否則在日后的工作中就會遇到分工不清的、溝通耗時、各說各話等問題，進(jìn)而造成項目返工、進(jìn)度延誤等現(xiàn)象；而在國營單位中，用戶很少能夠參加到我們的開發(fā)工作中，沒有參與合作的經(jīng)驗。
項目管理對項目經(jīng)理的溝通技能要求較高，即在不同的場合、面對不同的用戶，需要采用不同的表達(dá)方式，這是溝通的藝術(shù)；而國營單位技術(shù)人員出身的項目經(jīng)理，在溝通技巧方面缺少專業(yè)培訓(xùn)，往往在遇到復(fù)雜項目、面對溝通問題時，由于分寸把握不當(dāng)，造成用戶滿意度下降，自身也疲憊不堪。
綜上所述，雖然項目管理應(yīng)用難，但是我們還必須堅持推廣應(yīng)用，否則，在那些采用企業(yè)管理模式的國營事業(yè)單位中，隨著市場競爭的愈演愈烈，由于內(nèi)耗等管理原因，我們將失去整體競爭力。