國內(nèi)管理咨詢AMT研究表明：全面風險管理與內(nèi)控是當今大型企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，具有極高的應(yīng)用價值。
近幾年來，在國資委、財政部及證監(jiān)會的大力推動下，央企、國企、上市公司逐漸掀起了建設(shè)全面風險管理體系與內(nèi)控體系的熱潮。然而，面對這一較新的管理領(lǐng)域，很多企業(yè)在體系建設(shè)中遇到各種各樣的問題，使得該體系不實用、沒有價值感、操作困難、難以落地等，或者只是為了應(yīng)付檢查，體系建設(shè)成果變成幾本束之高閣的手冊。
一、風險管理與內(nèi)控的區(qū)別與聯(lián)系
企業(yè)管理者經(jīng)常會思考這樣一個問題：風險管理和內(nèi)控是什么關(guān)系?
第一，它們是包容關(guān)系，風險管理的涵蓋面大于內(nèi)控，內(nèi)控是進行風險管理的最主要工具，大約占60%-70%的內(nèi)容。
第二，內(nèi)控側(cè)重將風險理解為潛在損失，進行內(nèi)控主要是減少潛在損失;而風險管理將風險理解為中性詞，是潛在損失與機會的結(jié)合體，進行風險管理就是減少潛在損失，放大潛在機會，從而提高價值獲得。
第三，風險管理側(cè)重關(guān)注決策的正確性，而內(nèi)控側(cè)重關(guān)注決策后在實施過程進行控制。例如公司要投一個項目，在決策前進行充分的可行性研究和風險評估，引導(dǎo)決策結(jié)果，這就是風險管理;而在已做決策并進行投資后，設(shè)計各種嚴格的項目控制機制和措施以防止項目失敗，這就是內(nèi)控。
第四，風險管理主要是國資委在推廣，重點針對央企、國企;內(nèi)控主要是證監(jiān)會、財政部等五部委在推廣，重點針對上市公司及擬上市公司。當然，今年5月國資委下了紅頭文件，也開始在央企及下屬公司推廣內(nèi)控。
二、為什么很多企業(yè)建設(shè)不好內(nèi)控體系
第一，理念問題
內(nèi)控是個比較新的概念，不少管理者認為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運行效率。。企業(yè)在快速成長時，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、以權(quán)謀私現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會發(fā)生重大風險事件，到時候追悔莫及。只有正確認識到內(nèi)控的價值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。
第二，方案問題
很多咨詢公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿足內(nèi)控指引為出發(fā)點，保障內(nèi)控體系通過外部審計、證監(jiān)會檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風險識別與評估、流程梳理、穿行測試(編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議)、內(nèi)控手冊編制等內(nèi)容，其中穿行測試是審計方法，占整個方案內(nèi)容的70%以上。
這種方案確實很合規(guī)，能夠滿足內(nèi)控指引要求，但存在以下不足之處：
(1)起點低，沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點設(shè)計方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的阻礙。
(2)70%以上的工作量花在穿行測試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過于偏向?qū)徲媽?dǎo)向，容易造成內(nèi)控強度過高，降低企業(yè)運行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風險都控死，而是把握控制強度與企業(yè)運行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營效益，帶來價值增長。
(3)內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團管控問題，如果方案中沒有引入集團管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問題。
因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點，結(jié)合集團管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要以管理提升為導(dǎo)向，深入研究企業(yè)實際，對比標桿企業(yè)，將先進的組織體系、權(quán)責體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿足合規(guī)要求的同時切實提升綜合管理水平。