實際案例：
公司是世界500強，項目集是針對中國市場開發(fā)產(chǎn)品系列
1. 范圍明確
2.有標(biāo)準(zhǔn)流程
3.品質(zhì)目標(biāo) 收益性分析都充分
4.有上市日期要求
發(fā)生問題點：
幾乎所有項目都比預(yù)想的延后 也就是跟PMBOK的相吻合，主要的沖突，就是：時間
發(fā)生原因：
1.實驗用資材不能按時到達(dá)（有可控不可控原因），有的需要進口，所以時間長，通關(guān)慢；有的是國內(nèi)物流時間長。
2.各部門TEAMWORK不好，部門利益嚴(yán)重，不能很好地溝通合作
3.高層管理者不重視，認(rèn)為都是日常業(yè)務(wù)
4.涉及部門多，多干系人管理不完善或者說不能很好地識別干系人
5.項目經(jīng)理隨意指定，有些新人也被安排做項目經(jīng)理，壓力大
另也沒有什么職權(quán)，沒有資源支配，沒有極限考核，也沒有動力，可能還有很多原因，需要挖掘
個人感覺：
1.在實際項目中，溝通是很重要的，這樣各部門能很好地
配合，溝通中，項目經(jīng)理要積極參與，或許PMO要積極協(xié)助
去跟職能和運營經(jīng)理溝通，這跟個人魅力和能力也有關(guān)系
2.大的公司雖然流程很完善，但是大家對項目管理認(rèn)識很薄弱，不能很好地從大局觀點出發(fā)
3.項目經(jīng)理是需要給予一定獎勵，需要作出獎勵措施。從物質(zhì)或者精神經(jīng)歷或者是教育機會等