2000版的 PMBOK Guide 將其定義為“wbs編碼是一組以可交付項目產(chǎn)品為導向的項目分解元素，它可以用以組織和定義整個項目范圍內(nèi)的所有工作內(nèi)容。編碼每下降一個層次就能更加細致的表現(xiàn)項目工作的細節(jié) ?！?這一定義體現(xiàn)了WBS（work breakdown structures）的幾下幾個特征：
1）它能代表項目的工作活動，并且這一項目工作活動能產(chǎn)生一個切實的結(jié)果。
2）它分布于一系列有序的層次結(jié)構(gòu)之中
3）它能代表一項有目標和切實的結(jié)果，并且能作為一項可交付的項目成果。

WBS（work breakdown structures）就是工程項目工作分解結(jié)構(gòu)。WBS作為一項全面系統(tǒng)的分析工程項目的有效方法和項目管理的基礎性工作，其概念已為項目管理者所熟悉，內(nèi)容也容易理解，但在實際實施中卻會遇到很多困難，甚至難以推行。造成WBS方法實現(xiàn)困難的基本原因筆者總結(jié)為以下三個涉及WBS本質(zhì)思想和作用方面的問題。1、WBS應該如何分解？2、不同分解方法之間的矛盾如何解決？3、如何理解WBS在項目代碼體系中的地位？
1、WBS應該如何分解？
   關(guān)于WBS分解的方法，任何一本項目管理的書籍都有介紹，但大多都是經(jīng)驗性的。在實際應用中仍然會遇到問題：第一，WBS到底應該分解到多細？很明顯由于項目管理的自身特點，在項目計劃階段，沒有人能夠項目所涉及的所有事情都寫出來，那么WBS要分解幾層，到多細呢？ 如果分細不容易，那么就分粗一點吧。每個WBS都只有三層。前兩層是概要，后一層是任務。這時，問題也出來了。

有可能同一個項目責任人第一階段與第二階段所過的工作都針對于WBS上的一個葉節(jié)點。看起來他只是在做一個工作。這種也是不合理的。 第二，WBS究竟有什么用 ？WBS把工作按一定格式，分類來填寫，難道只是用WBS提醒一下作者，還有某某事沒有做？那WBS與備忘錄有什么區(qū)別嗎？如此看來，只記住幾個方法是不能做好項目分解工作的，最重要的是要發(fā)現(xiàn)做WBS分解的本質(zhì)意義所在。
   WBS分解的實質(zhì)思想之一是要體現(xiàn)在項目過程中的項目職責的落實和明確劃分。這個思想可以解答上面出現(xiàn)的兩種疑問。從工程項目管理的特點可以發(fā)現(xiàn)，工程項目實施過程相對松散靈活，但是在責權(quán)確認的認證流程上卻是相當嚴謹?shù)模恳豁椏山桓兜捻椖砍晒加袊栏竦亩喾綄訉哟_認過程，以保證其項目成果達到各方標準要求。

“責任到人”是項目管理的核心，實際工作中項目管理最怕的就是“事情出了沒人認賬，沒人負責”。要避免這個問題的出現(xiàn)，就要在每一層次WBS分解過程中都考慮到項目責任劃分和歸屬，盡可能每一個最底層的節(jié)點都有唯一責任人（或部門）相對應，其分解的粒度是“可以分配,可以交付”。
2、不同分解方法之間的矛盾如何解決？
   工程項目的分解就是把一個已知的工程項目的任務目標，工作范圍和合同要求，按照工程項目的客觀規(guī)律和系統(tǒng)原理分解成若干個便于管理的，相對獨立但又相互聯(lián)系的項目單元（工作任務），以其分解結(jié)果——項目單元作為項目的計劃、管理控制和工程項目內(nèi)部信息傳遞等一系列工程項目管理的對象。

原理是容易理解的，但是實際中的問題是, 每個人的解決問題思路不同，同一個項目不同的人有很多種分類, 因為可以按照工作的流程分解,也可以按照系統(tǒng)論的方法進行結(jié)構(gòu)上的分解。不同分解方法側(cè)重點不同，相互之間難以統(tǒng)一，這就造成了WBS方法在理論上容易理解但是在實際中操作實施的難度。
   針對工程建設項目，造成這一矛盾的最大原